Reportajes y Entrevistas
Torre de cuadernos

Artículo correspondiente al número 237 (17 de septiembre al 2 de octubre 2008)

La empresa, cuentan sus directivos, ha sabido además hacerse cargo de su condición de firma familiar. Asesorados por Jon Martínez (profesor titular de la cátedra de Empresas Familiares del ESE) dieron forma a un protocolo que regula la participación de parientes en la compañía. En resumidas cuentas, se estableció que el apellido no es determinante para hacer carrera u obtener una posición. Los familiares deben tener estudios adecuados, haber trabajado fuera de la empresa un tiempo y debe existir una vacante para poder postular. Nada de crear cargos ad hoc. Ahí están los exponentes de la cuarta generación. Verónica, por ejemplo, que proviene de las filas de CCU, y Christian Mex, quien antes se desempeñó en la banca.

Ah, pero una vez que alguien de la familia ingresa eso no significa que tiene la pega asegurada. Los ejecutivos de la parentela “son evaluados al igual que el resto, en función de metas, y crecerán o no en la empresa dependiendo de sus calificaciones”, advierte Guillermo Correa, con cara de que tiene un especial encargo en esa línea.

 

 

 

 

Hoja sobre hoja

 

 

Es el propio gerente, Guillermo Correa, quien cuenta que hoy la empresa está absolutamente en línea con las dinámicas de la tecnología y la lógica de la globalización. Dice que la compañía realiza sistemáticos estudios de mercado “porque no podemos proyectarnos sin saber qué quieren los hombres y mujeres modernos y, por cierto, los niños. También seguimos lo que está pasando en la tecnología, lo que marca pauta en la televisión y lo que está pasando con los estilos de vida, porque nuestros productos tienen que complementarse con el ritmo actual al que se mueve el mundo”.

Así, por ejemplo, explica que para ellos el computador no es un enemigo. Es más, añade, como complemento al PC desarrollaron una línea que “denominamos soho small office, home office, que son perforadores, corcheteras, agendas y libretas que las personas suelen tener en su escritorio junto al computador”, cuenta Ernesto Mex.

Y Correa añade: “con la difusión de la tecnología es obvio que nos hemos preguntado hacia dónde van las cosas. Hace mucho que se viene diciendo que con la tecnología este tipo de artículos sería menos demandado, pero la verdad es que la computación multiplicó el uso del papel (...) Y no sólo eso, también en términos de comunicación hemos aprovechado al máximo las nuevas redes tecnológicas. La web representa un canal muy fuerte para nosotros y ya estamos en la web 2.0. Tenemos actividades promocionales vía mensajes de texto, página en Internet, tienda virtual y trabajamos con los canales de televisión. La tecnología no es una amenaza para nosotros, sino que algo que usamos como herramienta”, sentencia.

Otras estrategias que emplean para mantenerse en posiciones de liderazgo pueden sonar convencionales, pero la verdad es que en Chile son innovadoras. “Somos auxiliares de la educación y todo lo que pase en las salas de clase es determinante para nosotros –dice Correa–. Hace 20 años no había jardines infantiles y hoy sí. Por eso fortalecimos el área de las manualidades, con papelerías, gomas, tijeras con puntas romas para niños y láminas adhesivas (…) Antes era el puro papel lustre que se cortaba o doblada para hacer barquitos. Hoy es mucho más”. Además, indica, cuentan con profesionales que trabajan aportando y levantando información de los educadores y padres. Es un equipo de personas que va a terreno, conversa con profesores y parvularias, les pregunta qué necesitan y les cuenta qué tiene Torre para ellos.

 

 

 

 

Torre en datos

Hoy Torre, que cuenta con una dotación de cerca de 400 trabajadores, tiene una instalación en Quilicura que opera como oficina central. Allí están la gerencia general, el área comercial, ventas, diseño y la distribución. Con todo, la empresa mantiene su planta productiva en Quillota, ya que la familia siempre ha querido mantener su moral de empresa de la Quinta Región, donde están sus raíces históricas y en donde viven los hermanos Mex que integran el directorio. En facturación, este año esperan cerrar con ventas cercanas a los 60 millones de dólares. Su negocio se divide en el área escolar (que básicamente se relaciona con cuadernos, blocks, lápices de colores y otros) y otra de oficinas (corcheteras, clips, perforadoras), aunque también se podría decir que las exportaciones representan un área de por sí. Correa explica que manejan tres marcas. “Torre es la marca premium, Colón es más juvenil, algo más rebelde y con gamas de diseño, y Auca, que es una marca que es el mejor precio que puedes lograr para tener un buen cuaderno y que compite con las marcas de primer precio”. Toda la línea de manualidades, en tanto, es trabajada bajo la denominación de Torre. En el frente externo, Torre ha fortalecido las exportaciones como una forma de equilibrar la contra estacionalidad. “Eso lo logramos con los envíos a países como Ecuador y Colombia y, también, México, Estados Unidos y Canadá en el hemisferio norte”. Con todo, sus exportaciones abarcan además a Paraguay, Uruguay, Perú, Argentina y Bolivia. Cuando les preguntamos si está en sus planes invertir en el exterior, lo descartan por ahora, “porque nuestra prioridad es optimizar la capacidad instalada. Si hay factores que lo ameriten (como que el costo de transporte u otros sean muy importantes), lo evaluaremos, pero no es el caso... por el momento”.

 

 

 

Por Luis Hernán Paúl F. Empresas familiares en Chile

El tema de las empresas familiares en Chile es tan o más importante que en los países desarrollados, donde más de dos terceras partes de las compañías tienen este carácter. En efecto, acá no sólo las empresas pequeñas y medianas son mayoritariamente familiares, sino que también gran parte de las empresas más grandes son controladas por familias. Ahora bien, dado que el sector empresarial en Chile se ha desarrollado fuertemente durante los últimos 30 años, hay algo que llama la atención: existen muchas compañías familiares en la primera y segunda generación, y muy pocas en o pasada la tercera generación. Este hecho es interesante y genera riesgos, ya que las estadísticas indican que sólo cerca del 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación y cerca del 15%, a la tercera. Lo positivo, sin embargo, es que las que sobreviven logran resultados que son mejores en promedio que los de las empresas no familiares. La duda entonces es ¿qué factores son los que las llevan a desarrollarse y transformarse en empresas exitosas con el paso del tiempo? Dichos factores son varios, pero por espacio quiero referirme sólo a dos, especialmente relevantes en el contexto que enfrentan las empresas familiares hoy en Chile. Me refiero a la sucesión a la próxima generación y a la profesionalización de los directorios. La sucesión es un tema especialmente pertinente en una gran cantidad de empresas familiares que fueron creadas o adquiridas en los 70 y los 80, cuyos fundadores y propietarios están en edad de jubilación o cerca de ésta. Hay que tener presente que la sucesión de la gestión no es un evento que ocurre en un momento del tiempo, sino que es un proceso que puede tomar diez o más años. Lo ideal, entonces, es preparar anticipadamente a los eventuales sucesores –sean familiares o no– y designarlos en lo posible antes de que fallezca el líder actual. Al principio del proceso no es necesario tener claro quién(es) será(n) el o los sucesores. Es preferible contar con diferentes opciones y que, de acuerdo a cómo evolucionen los distintos candidatos, se determine finalmente el mejor. De más está decir que la sucesión de la propiedad, por su parte, también vale la pena verla en forma anticipada, para evitar sorpresas con el impuesto de herencia, el cual en Chile es significativo. En lo que respecta a los directorios, en tanto, merece destacarse el hecho que muchas empresas familiares en Chile han incorporado en los últimos años directores profesionales. Ello es lógico, ya que es significativo el aporte que pueden hacer directores externos a la familia, con experiencia y capacidades complementarias a las de los directores familiares, tanto en los temas tradicionales de dirección empresarial como en los típicos asuntos de interrelación entre la familia y la empresa (ingreso de parientes, nominación de gerentes familiares, decisiones sobre dividendos y recursos que se quedan en la empresa, etc.). Ahora, hay que tener en consideración que las compañías familiares van cambiando en la medida que evolucionan y pasan de generación en generación, lo que también trae cambios en la función y composición de sus directorios. En la primera generación, al haber un fundador que actúa usualmente como propietario y administrador, no es indispensable que exista un directorio. Si lo hay, probablemente cumpla un rol formal o, alternativamente, un rol asesor, si el controlador valoriza la visión y la experiencia que pueden aportar terceros en la dirección de la empresa. Lo usual es que las diferencias de opinión sobre la dirección de la empresa y los conflictos aparezcan a partir de la segunda generación y se profundicen en las siguientes. Es en ese momento, y en la medida en que el tamaño y la complejidad de la empresa lo justifiquen, que se hace recomendable incorporar directores profesionales externos. Finalmente, es importante hacer hincapié en que tanto la experiencia internacional como la local indican que la propiedad familiar no debe considerarse a priori como un problema. En efecto, si se generan los contrapesos debidos para manejar los riesgos del control familiar; si existen la mentalidad y las aspiraciones correctas y si se privilegia el que haya una dirección y administración profesional, las posibilidades de éxito de las empresas familiares aumentan significativamente. El autor es socio Fontaine y Paúl Consultores, profesor de Empresas Familiares, MBA UC.

 

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