Reportajes y Entrevistas
Talento gerencial

Artículo correspondiente al número 207 (29 de jun al 12 de jul 2007)

 

Los máximos ejecutivos de Movistar, Banco Itaú y Casa & Ideas abren para Capital su agenda, que se parece mucho a un diario de vida. En función de sus experiencias, hablan de su compromiso con las personas y explican cómo han enfrentado el cambio y las crisis dentro de sus organizaciones.
Por Soledad Pérez y Roberto Sapag; fotos Verónica Ortíz.

Cambio, crisis, gestión de talentos son números fijos en la pauta diaria de trabajo de un gerente. No tener incorporadas estas variables en el software operativo no es solo un error ejecutivo. También, una amenaza inminente a la supervivencia de sus empresas.

Teniendo eso en mente, la consultora internacional Korn/Ferry y Capital invitaron a tres altos ejecutivos de industrias fuertemente competitivas, para analizar las estrategias con las que están gestionando el talento, enfrentando el cambio y encarando las crisis. De las experiencias de Boris Buvinic, gerente general de Banco Itaú; Oliver Flögel, CEO de Movistar, y Gustavo Gómez, gerente general de Casa & Ideas, se ve que estos temas están muy presentes en sus modelos gerenciales, en especial porque todos ellos en más de una ocasión han tenido que encarar “procesos disruptivos”.

Como afirman los expertos, las personas y los resultados forman parte de una misma ecuación. A eso se une que las fórmulas de dirección están tan estandarizadas que al final lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización está en cómo se ejecutan las políticas frente a circunstancias cambiantes y cómo se equilibran los talentos para poder ganar. Esto es tanto o más fuerte en mercados donde la concentración, vía fusiones y adquisiciones, es pan de cada día, y donde la incidencia de la tecnología, los nuevos conocimientos y el poder de los empleados es cada vez mayor.

El management moderno dice que las compañías giran en torno a las personas y no al revés y que ya no basta con los planes de retención y mejora para evitar la fuga de los mejores, menos en mercados como los de ahora, donde la competencia es más fiera y la complejidad de las industrias, mayor.

En ese esquema, el talento ahora es parte de la estrategia de quienes hacen negocios y su gestión, como dijo alguna vez el ex presidente de General Electric Jack Welch, es “el arte de recompensar el alma y el bolsillo”.

¿Cómo maneja el talento en Chile?

La pregunta es qué tan real es la gestión de la calidad de las personas en las compañías chilenas. Y cuál es el rol de los gerentes en este cometido.

Oliver Flögel: En la industria móvil, retener una base de clientes es mucho más complejo que capturar cuotas de mercado. Yo creo que las empresas exitosas son las que ejecutan bien esa estrategia y para ello es clave tener buenos talentos. Normalmente las empresas que no pasan por procesos disruptivos grandes deciden su estrategia en función de lo que tienen. Nosotros lo hicimos al revés. Tuvimos la suerte de repensar toda la compañía con motivo de la fusión entre Bellsouth y Telefónica Móvil y analizamos qué queríamos hacer, con qué estrategia y con qué personas.

Gustavo Gómez: En mi caso, y si bien llevo solo seis meses en Casa & Ideas, tengo un indicador sobre cuál es el valor del talento: buscando un gerente de recursos humanos, entrevisté a cerca de 40 personas que hoy están en empresas grandes. De ellas, menos del 10% tenía la palabra “talento” en su estrategia. Y los que hablaban de talento, pensaban en la persona favorita y no en aquella que con su gestión es un aporte.

Boris Buvinic: Hoy los procesos te obligan a participar mucho más directamente en la selección, reclutamiento, entrenamiento y direccionamiento en materia de personal. Mientras más competitivos se vuelven los mercados más importante es la participación de los niveles jerárquicos altos en el proceso de selección y búsqueda. Hace un año me tocó hacer un mapa de talentos, para construir el organigrama en función de las destrezas de las personas, de lo que logran y cómo lo logran. A partir de esa clasificación de la plana ejecutiva en nueve grandes cuadrantes, se puede establecer programas específicos de desarrollo para las personas. Hoy hay más de ingeniería en este tipo de temas. Antes eran muy soft.

Gustavo Gómez: Sí, pero todavía tenemos sistemas de desarrollo inspirados en el modelo militar, con rangos y movimientos hacia arriba. Creo que eso es muy fuerte en Chile. Lo que falta es ligar la gestión de talentos a la estrategia de la compañía. Esa es la gran oportunidad.

Boris Buvinic: Es verdad. Todavía hay muchas fases de la administración de recursos humanos que son discrecionales y centradas en la calidad del gerente que evalúa. Sin embargo, cuando empiezas a mirar herramientas más precisas, basadas en evidencia empírica, se facilita mucho la discusión y el análisis. Obviamente que eso tiene que ir linkeado a resultados.

Oliver Flögel: En nuestro caso, siempre hemos sido una empresa enfocada al logro. Hace ya cuatro años todos nuestros empleados tienen un sistema de remuneración variable en base a objetivos individuales y colectivos, del primero al último. El gran cambio fue hace dos años, cuando cada gerente se hizo responsable de los recursos humanos que le reportan y el área de recursos humanos quedó a cargo
de dictar políticas, apoyar y dar las claves del negocio. La gestión de las personas pasó a ser parte del bono, apoyado en tres pilares: la comunicación, el feedback metódico –que es el que más nos cuesta a todos– y el talento. En vez de nueve cuadrantes, nosotros usamos doce.

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