Reportajes y Entrevistas
Talento gerencial

Artículo correspondiente al número 207 (29 de jun al 12 de jul 2007)

 

El talento de ser gerente

Las empresas ya no solo se enfrentan a mercados donde los actores crecen en tamaño y algunos competidores quedan en el camino. También hacen frente a la fuga de talentos. ¿Cuánto más difícil es ser gerentes en ese contexto?

Oliver Flögel: Vivimos en una época de commoditización de las estrategias. Y al final, todo va en cómo haces para ejecutar lo mismo que hace el resto y cómo comunicas efectivamente a los empleados lo que quieres hacer y la forma de trabajar. Es muy complejo y bonito a la vez, porque cada vez estamos más con las personas. Yo al menos paso más tiempo con ellas que con la planilla Excel.

Gustavo Gómez: La clave está en dos cosas: por un lado, en modificar la forma en que se toman decisiones y en delegar profundamente hacia abajo. Las organizaciones ven el talento muy arriba, pero éste debe repartirse en la organización. Esa autogestión significa tener personas muy cerca del cliente tomando decisiones muy rápidas y alineadas con una estrategia. Ese es un pilar fundamental de cambio que permite competir en un mundo donde hay muchos muertos y donde la empresa que no se mueve se la comen. Si los ejecutivos no están desligados de la operación, de firmar cheques y documentos, es muy difícil que logren redefinirse. Como lo hizo Apple, que hace un par de años fabricaba computadores y ahora es líder mundial en el negocio de la música. ¿Cómo se logra eso? Estoy seguro que Steve Jobs no estaba firmando cheques y que había delegado hacia abajo. Lo mismo ocurrió con Nokia. Las que tienen la capacidad de redefinirse en el tiempo, muchas veces son las organizaciones exitosas del futuro.

Oliver Flögel: Una de las cosas más complejas que tuvimos que enfrentar en Movistar fue poner el control después de la acción y no al revés. Cambiar ese chip fue durísimo para toda la organización.

Gustavo Gómez: Porque requiere confiar en la organización y la forma de confiar es tener discípulos, saber dónde están y que ellos conozcan la estrategia. Si no, en este sistema se te pueden ir como una bandada de pájaros.

Boris Buvunic: Coincido en la commoditización de las estrategias y en que todas las compañías, de todos los sectores, hablamos lo mismo en el discurso público interno. La pregunta es por qué unos son exitosos y otros no. Y ahí coincido en que la ejecución juega un rol clave. El buen talento marca la diferencia. En el Banco Itaú eso se llama “el modo de hacer las cosas” o sacar el mejor partido de las personas. En reuniones internas y con gente de otras partes todos hablamos del cliente. Pero si le preguntas a un gerente general cuándo fue la última vez que se juntó
con uno, pocos te dirán que lo hacen en forma activa. Creo que hay mucha inconsistencia entre la definición estratégica y la acción y ahí es donde se juega el fracaso o el éxito de una empresa. Una vez me tocó escuchar a Joe Verardino, ex CEO de Arthur Andersen y ex asesor de Enron, y él decía: tienen que pensar que sus organizaciones están sembradas de bombas de tiempo y una parte importante de su rol es ser identificador profesional de ellas y un gran desactivador. Pero las organizaciones también están llenas de bombitas chicas que pueden generar una explosión en cadena y muchos gerentes han tenido problemas por no haber sido capaces de desactivarlas a tiempo.

Acerca de Korn/Ferry
La consultora internacional Korn/Ferry, cuya oficina de Chile convocó a este foro en conjunto con Capital, partió a nivel mundial en 1969 de la mano de Lester Korn y Richard Ferry, y desde entonces ha desarrollado más de cien mil proyectos relacionados con capital humano y gestión de talentos en todo el mundo.

Con una red global de más de 600 profesionales y sobre 70 oficinas, está presente en América, Europa y Asia Pacífico. Sus clientes, hoy, superan los 5.000 y en Chile la filial es encabezada por Marco Muñoz.

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