Reportajes y Entrevistas
Sobrevivientes

Artículo correspondiente al número 227 (2 al 15 de mayo de 2008)

 

 

 

 

La reinvención de Carrascal

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Aguantaron años, reordenaron procesos y reestructuraron deudas. Y cuando las cosas parecían volver a complicarse, optaron por pasar al ataque. La estrategia les funcionó.

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Hace doce años, esta empresa estaba sumida en la peor de sus crisis. La quiebra era inminente y sus dueños, la familia Feger, no veían ninguna salida. Es ahí cuando decidieron encargar a Jorge Quiroz, Raúl Labán y otros economistas de Gerens la búsqueda de capitales para revertir la situación de la compañía.

Así, llegó a la propiedad de Papeles Carrascal el fondo de inversiones Toronto Trust, encabezado por Daniel Orezzoli, quien se metió de lleno en el negocio junto a Jorge Quiroz. Tras evaluar la situación de la compañía, lo primero que hicieron fue elaborar una propuesta de refinanciamiento de pagos –a esas alturas la deuda era de 32 millones de dólares– para sacar adelante el proyecto.

“Logramos un acuerdo con BancoEstado para reestructurar la deuda a 8 años y luego hicimos un aumento de capital, con el cual los nuevos socios ingresamos a la propiedad de Carrascal”.

Orezzoli confiesa que el negocio ofrecía buenas oportunidades: “se trataba de una compañía inserta en una industria con buenas tasas de crecimiento, con prestigio y reconocimiento de marca y con una planta diversificada que integraba la producción de papel y la fabricación de cartones”, que les aseguraba interesantes retornos. Pero antes de pensar en dividendos, había que ordenar la casa. El empresario recuerda que una de las primeras medidas fue conformar una nueva plana gerencial, con Mario Castillo a la cabeza.

En esta etapa, la premisa era reconstruir las confianzas. En materia financiera, la renegociación con los bancos implicó la decisión de utilizar los flujos de caja para pagar pasivos y postergar las inversiones hasta “conocer mejor el negocio”, agrega Orezzoli. Mientras tanto continuaron recuperando terreno. Poco a poco, volvieron a retomar la producción, pasando de 700 toneladas diarias a más de 3.000. La estrategia, a los dos años, estaba dando frutos y de hecho por ese entonces lograron sus primeros resultados azules, disminuyendo su nivel de endeudamiento de 2,2 veces el patrimonio a 0,35 veces en seis años.

Pero cuando todo parecía ir viento en popa, nuevamente Carrascal enfrentó un nuevo escollo: los crecientes costos del gas de uno de sus principales insumos. Pero Orezzoli y compañía siguieron convencidos de que Papeles Carrascal tenía futuro y a pesar de que los últimos dos años la última línea cayó en forma importante, con la casa ordenada y las deudas saneadas decidieron embarcarse en un nuevo proyecto.

Así, inauguraron a comienzos de este año una planta de conversión –con una inversión de 35 millones de dólares– para volver a ser competitivos y con la cual pretenden explorar una nueva línea de negocios. “No sólo se trata de fabricar cajas de embalajes, con esta nueva planta podemos ofrecer productos con alta gráfica. La idea es enfocarnos al sector exportador, particularmente al que requiere ubicar sus productos en los retailers y que necesita un packaging original, listo para la vitrina”, explica.

Orezzoli cuenta que el nuevo negocio ya está generando dividendos. De hecho, no sólo está descomprimiendo la producción de la antigua planta, sino que ha despertado interés en el sector exportador. De ahí la apuesta de este empresario: en los próximos años nuevamente Papeles Carrascal retomará un papel relevante en la industria. Hoy ya están viendo una recuperación en los márgenes y en el corto plazo esperan duplicar la producción y recuperar el crecimiento.

 

 

 

 

El golazo de Blanco y Negro

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La historia de Blanco y Negro es uno de los casos más emblemáticos de recuperación y transformación de una empresa, más allá de los avatares de un DT o de una copa.

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El caso de esta empresa tiene todos los ingredientes para ser contado: un club quebrado, intervenido por un síndico, y con un desorden administrativo y financiero de magnitudes. Pero el problema no sólo era interno: también había un tema estructural, poruqe la industria completa del fútbol estaba sumida en una crisis.

“En este sistema no había ningún tipo de control, lo que se tradujo en una constante pérdida de competitividad frente a otras empresas insertas en este rubro de la entretención. Mientras otros rubros se modernizaban, como los cines, la cultura y los espectáculos, el fútbol permaneció en este estado, sin ser capaz de asumir los desafíos de la época”, señala el presidente de la institución, Gabriel Ruiz-Tagle.

 

 

 

 

Colo Colo se transformó así en el club que mejor reflejaba esta condición. Se trataba de una organización mal administrada, inserta en una industria poco competitiva y con un déficit de más de 35 millones de dólares.

En este entorno, en 2003 fue el primer club en caer en quiebra, pero también el primero en levantarse. ¿Cómo lo hizo? La fórmula a estas alturas es más o menos conocida y no hubiese sido posible sin el plan de salvataje que lanzaron Eduardo Menichetti, José Miguel Barros (LarrainVial) y Cristián Varela.

Los primeros pasos fueron transformar a Colo Colo en sociedad anónima abierta, abrirse a la bolsa para levantar el capital necesario para pagar las deudas establecidas por el síndico y, así contar con el capital de trabajo para continuar en la competencia.

Pero cambiar la estructura propietaria no era suficiente. Luego –tal como cuenta Ruiz-Tagle– había que desterrar todas las malas prácticas a las que el club estaba aferrado. Entonces, el siguiente paso implicó un recambio completo de la estructura administrativa, dando paso a la profesionalización de la institución.

Cuando lograron cierta estabilidad, vino la segunda etapa de esta transformación, ahora de la mano del presidente de Blanco y Negro, Gabriel Ruiz-Tagle, y un nuevo grupo ejecutivo. Aquí, la urgencia estuvo no sólo en profundizar la profesionalización, sino en establecer medidas para hacer más eficiente al club. En esta etapa adoptaron dos decisiones claves: introducir por primera vez el concepto de control de gastos y diversificar sus fuentes de ingreso para no depender del resultado del fin de semana.

Ahí fue cuando Ruiz-Tagle decidió encabezar la búsqueda de un plan de negocios para crear valor. Se adoptaron varias decisiones, apuntando a potenciar la marca a través de productos de merchandising, trabajar en una mejor negociación de contratos publicitarios y remodelar el estadio.

Pero Ruiz-Tagle advierte que esas medidas, aunque muy importantes, no son suficientes para crear valor. “Había que producir jugadores de exportación y nos volcamos también al fútbol formativo, que implica la creación de escuelas donde seamoscapaces de aumentar al calidad y la cantidad de jóvenes talentos para convertirlos en productos exportables”.

A pesar de la volatilidad de sus resultados en la cancha, Colo Colo tiene hoy varios puntos a favor. Tras la debacle de hace cinco años, hoy puede decir que es un club sin deudas, que ha logrado un balance histórico en términos financieros e incluso ha repartido los primeros dividendos a sus accionistas. Ahora sólo falta que la pelota llegue a la red.

 

 

 

Gigantes en aprietos

Chrysler: hacia a fines de los años 70, Chrysler Company vivía su peor momento financiero. La situación era crítica y se volvía insostenible. Fue en ese momento cuando decidieron contratar a Lee Iaccoca como presidente y director ejecutivo de la firma automotriz. Este ejecutivo –que ya había encabezado otros procesos de salvataje– tomó varias decisiones claves. Así, junto con refinanciar las deudas con ayuda gubernamental, decidió cambiar la línea de productos e incorporar un nuevo diseño familiar: las minivan, producto que fue un éxito de ventas y que luego llevaría a Chrysler a la cima del mercado automotriz. Delta Airlines: Un caso más reciente de reconversión es el de esta aerolínea norteamericana, la que había alcanzado a ser una de las empresas de aviación comercial más grandes del mundo, hasta que la crisis aeronáutica desatada en 2001 la llevó al borde de la bancarrota. De hecho, se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos. Sin embargo, compañía dio la pelea por quedarse en el mercado, y presentó un exhaustivo programa de reestructuración que implicó la repactación de sus deuda y ajustes en toda su operación. La idea era hacerla más eficiente a través de un plan de reestructuración de flota y vuelos. A tal punto llegó su afán por la eficiencia, que en 2006 alcanzó a tener el más bajo costo por milla-asiento. IBM: Las firmas de tecnología vaya que han sufrido vaivenes a lo largo de su historia. Sin embargo, un caso memorable es el de IBM, que luego de un extraordinario período de expansión en los 70 y 80, llegó a comienzos de los 90 con pérdidas históricas, por cerca de 8.000 millones de dólares. Esta crisis fue gatillada por una etapa de gran diversificación de productos, perdiendo el foco de su negocio, tras la caída en sus resultados. Pero volvió a la carga con toda una reestructuración en su negocio, dejando de lado la fabricación de computadores y centrándose en los servicios, lo que la llevó a posicionarse como la segunda empresa de informática más grande del mundo, después de Hewlett Packard.

 

 

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