Reportajes y Entrevistas
Rompiendo el molde

Artículo correspondiente al número 273 (9 al 23 de abril de 2010)

 

La comunidad de techo es cosa del pasado, de otra época. Hoy, la tendencia es a convertirse en estudios full service, con muchas áreas de especialización y donde cada bufete se maneja como una verdadera empresa. Por Paula Vargas.

 

Sin duda, el peso de la tradición en buena parte de los estudios de abogados locales incidió en la lenta profesionalización de esta industria hasta la década de los 90 –cuarenta años después que este proceso se masificara en Estados Unidos–. Antes de ello, pocos se atrevieron a innovar en esta materia y los que lo hicieron primero ¡vaya que han sabido capitalizar su trabajo! Es el caso de Carey, gran parte de cuyo éxito se debe a que mucho antes que el resto visualizó hacia dónde se encaminaba el modelo de gestión de las empresas de abogados.

Más tarde varios hicieron el click y de a poco fueron adoptando esta tendencia. Ninguno descubrió la rueda, pero no pocos lograron implementar con bastante éxito la receta norteamericana de los estudios de abogados, con modelos organizados en torno al trabajo en grupo, abarcando distintas especialidades, lo que se denomina en su jerga full service, detectando nuevos nichos de negocio y desde luego, implementando el cobro por hora. Un sistema netamente industrial: maximizando sus recursos, orientando sus inversiones y tomando decisiones en función de determinadas estrategias.

Modelo que vale también para aquellas oficinas con una oferta de servicios más acotada, las llamadas boutique, cuyos especialistas en litigio y libre competencia han logrado un renombre bien ganado en el mercado. Así fue como quedaron en el recuerdo las antiguas comunidades de techo, e incluso los estudios familiares, que se vieron obligados a cambiar su modelo de gestión para poder sobrevivir y crecer.

“A estas alturas es muy difícil que un estudio familiar crezca en la medida que bufetes más profesionales, porque son muy lentos y complejos los procesos de incorporación de nuevos socios. Mientras que en las comunidades de techo pasa lo mismo: tienes la limitación del crecimiento y finalmente el riesgo de que con el tiempo eso se transforme en una verdadera bolsa de gatos”, explica José Luis Letelier, socio de Cariola, Diez, Pérez Cotapos.

El managment

Es que los grandes estudios de la plaza ya no conciben otra forma de organización, en la que el management es cada vez más profesional. Aunque la gran mayoría tiene encabezando la organización la figura del socio administrador, en los últimos cinco años se ha incorporado con fuerza la figura de los socios gerentes quienes, a diferencia de los primeros, se dedican exclusivamente a la administración, la gestión de las oficinas y la búsqueda de nuevos negocios. Otros, en cambio, han llevado la profesionalización a tal punto que derechamente aplican un management totalmente independiente del área de servicios, con un gerente general y un equipo administrativo que rinde cuentas a un comité de socios, como es el caso de Philippi, Yrarrázabal, Pulido & Brunner, donde están convencidos de que esta independencia es indispensable para la sustentabilidad del estudio.

En Carey y Cía. fueron los primeros en empresarizar su oficio y a eso se debe gran parte de su éxito. La receta: implementar grupos de trabajo organizados, con un gobierno interno claro y roles perfectamente definidos.

Sin embargo, para otras oficinas de la plaza, junto con el liderazgo, tan o más importante es el modelo de gestión. Roberto Guerrero, socio de Guerrero, Olivos, Novoa & Errázuriz, por ejemplo, es partidario de los modelos colaborativos, donde a su juicio lo más importante es avanzar hacia objetivos comunes, fomentando el trabajo en equipo.

Este modelo incluso se refleja en la forma en que se remunera a los distintos estamentos de la organización. Es algo así como un sistema más socialista, con sueldos más parejos, pero que se van incrementando según la experiencia o la cantidad de años que lleve cada abogado trabajando y, al final del año, se entrega un bono que es una mezcla entre las utilidades, el desempeño por equipo y el rendimiento personal. “La remuneración va al corazón de la firma que quieres ser… Nosotros, para bien o para mal, privilegiamos la excelencia profesional y un buen trabajo; no somos baratos, pero cuando cobramos un honorario lo repartimos en forma más solidaria y gracias a eso podemos tener a un abogado trabajando en la calle y a otro estudiando, y así vamos combinando”, explica Sebastián Obach, socio de Cariola, Diez, Pérez-Cotapos.

Pero hay otros sistemas mucho más agresivos: las oficinas privilegian resultados y facturación. Lo que en Estados Unidos se denomina: you eat what you kill (comes lo que matas). Aquí cada asociado o cada socio reciben en la medida en que llevan clientes o ganan juicios. Hay muchos detractores de esta política. Uno de ellos es Paulo Larraín, socio de Noguera, Larraín & Dulanto. “Cuando tienes un sistema de competencia como éste, a la larga vas a generar roces en tu estudio. Todos van a estar midiendo fuerzas o buscando quién es más importante: ¿quién trae más clientes? ¿Quién factura más? O ¿quién hace la pega? Hay que tener mucho cuidado con eso”, advierte.

Otros estudios han llevado la profesionalización a tal punto que tienen un management independiente del área de servicios, con un gerente general y un equipo administrativo que rinde cuentas a un comité de socios.

¿Y cómo lo hace el líder? Carey y Cía. fue el primer estudio que incorporó el modelo empresarial en la gestión... y no sólo eso: fue el precursor de un sistema de derechos y deberes de sus abogados, perfectamente definidos. “Con claridad en la forma en que un abogado se puede incorporar a la firma, cuándo puede ascender a socio, la forma de gobierno interno, incluyendo cómo se reparten las utilidades, los casos en que un socio puede ser expulsado, cuándo debe jubilarse, etc. Bajo este modelo, se propende a que los socios tengan bajo su supervisión un número determinado de abogados que trabajan con mucha fuerza y entusiasmo y cuya facturación, en su conjunto, constituye el corazón de los ingresos de la firma. A diferencia del abogado que trabaja solo y cobra caro, bajo este modelo los abogados jóvenes son los que más facturan, correspondiéndoles a los socios una labor más bien de supervigilancia y de obtención de nuevos clientes. Por eso, y para que el modelo sea rentable, cada socio debe tener entre tres y cuatro abogados bajo su responsabilidad. Los socios no son, por lo tanto, meramente productores o abogados que facturan, sino mas bien administradores de juristas más jóvenes, que son los que hacen la mayor parte del trabajo cobrable”, define Jorge Carey.

En cualquier caso, independiente del modelo que cada oficina elija, los estudios de abogados locales están aún lejos de su techo de crecimiento. Saben que existen por las limitaciones del mercado, “pero así como hace algunos años se afirmaba que Chile no daba para más de 50 abogados y hoy vamos en más de 100 en algunos casos, no sabemos lo que pueda pasar el día de mañana”, sentencia Enrique Alcalde, socio de Philippi, Yrarrázabal, Pulido & Brunner.

Y es que hay estudios que están abriendo nuevos nichos de negocios. Alessandri & Compañía es uno de los que avanzan a firme en ello. Esta firma, en los últimos dos años, ha creado empresas complementarias a su giro principal. Una de ellas es la consultora Alessandri & Hedge Consulting, que presta asesorías para el manejo de patrimonio de profesionales y empresarios de alto nivel; y la otra es Eratech, una sociedad creada para apoyar a los empresarios lecheros en la emisión y comercialización de bonos de carbono. Así que... a ponerse las pilas que llegó la hora de la diversificación.

Marketing... pero a la chilena

En 1977 se legalizó la publicidad de los estudios de abogados en Estados Unidos. ¿El resultado? Los medios de comunicación se llenaron de avisos de bufetes sinmayor reconocimiento, mientras que los grandes prefirieron mantener la antigua práctica y no publicar. En Chile, hacer publicidad está vedado a los abogados. Sin embargo, en los últimos cinco años muchos han explorado fórmulas especiales. Es así como cada vez es más común que los estudios usen asesores comunicacionales para canalizar temas con los medios de comunicación y hasta apariciones públicas y sociales de sus principales socios. La presencia en los rankings y en los principales deals del año también forma parte de estas estrategias. Hay también algunos más osados que ya tienen directores de Comunicaciones, que se encargan de la relación con las empresas que hacen los rankings, de las publicaciones internacionales y de mantener un diálogo fluido con los medios de comunicación. Otros no cuentan con profesionales dentro de sus organizaciones, pero sí con la asesoría externa de oficinas de relaciones públicas que apoyan esta labor.

Su palabra es la ley...

Managing the professional service firm El libro escrito por David Maister, es considerado algo así como la Biblia para los que administran empresas de servicios. Detalla los desafíos de la alta dirección de estas oficinas en una compilación de 32 artículos que abarcan temas como las estrategias para lograr mayores rentabilidades y una mayor motivación de los empleados. Marketing para abogados El especialista en marketing jurídico Iván Cavero de la Peña expone en este libro sus ideas y tácticas acerca de cómo lograr mejores resultados de negocios en los estudios jurídicos y cómo desarrollar habilidades para adquirir y retener clientes rentables. Abogacía e internet Herramientas digitales para el ejercicio profesional: El libro de Ariel Neuman aborda el desafío más inmediato de las firmas legales de cara al avance de Internet y la importancia de las redes sociales. Este libro, además, es una guía para quienes entienden que en la práctica profesional el conocimiento técnicojurídico debe estar acompañado de nuevas habilidades para gestionar su propio estudio de abogados. Practical law office management Escrito por Brent Roper, es una guía práctica sobre la gestión profesional de los estudios jurídicos. El texto se centra en temas tan importantes como las relaciones cliente-habilidades de comunicación, honorarios legales, la facturación, la contabilidad de la oficina de abogados, el control de calendario, lista y manejo de casos, marketing jurídico y administración de archivos y de la biblioteca de leyes. Estrategia y el fumador gordo En este texto, David Maister muestra una visión muy práctica de las organizaciones, la cual se basa en la psicología del comportamiento humano. Habla sobre la relación con los clientes, la efectividad de la capacitación, sobre principios e incentivos monetarios. En fin, un imperdible del management legal.

Su peso en oro

Mucho se podrá decir que lo suyo no son los números, pero lo cierto es que los abogados saben cobrar por sus servicios. Y aunque las unidades monetarias pueden ser UF, dólares o euros, sobre lo que no hay tanta información es el tarifado puntual de cada caso. Eso todavía es un misterio. Como sea, sí tienen esquemas claros de facturación, los que en la industria resumen en tres: 1. Cobro por hora: en el mundo corporativo se dice que cerca del 70% de la facturación de una oficina llega por este sistema. En la industria sostienen que este modelo valora mucho más la capacidad de ejecución y trayectoria del abogado. Y aunque a los clientes chilenos les cuesta acostumbrarse a él, entre los abogados dicen que es mucho más transparente que los honorarios por caso. 2. Cobro por gestion: este sistema es más usado en casos de litigios. Se cobra por caso, negociándose un porcentaje o premio por resultado favorable. En épocas de crisis también se utiliza más esta fórmula a petición de los clientes. 3. Licitación: hoy las empresas chilenas cotizan mucho más, particularmente en materias que son vistas como un commodity. Tal es el caso de las emisiones de bonos o las aperturas en bolsa, cuando se busca una alternativa rápida, eficiente y barata. En este mercado prácticamente no hay diferencias entre un estudio y otro y, dicen, prácticamente no existe margen de ganancia.

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