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Reportajes y Entrevistas
Ripley muestra los dientes
Artículo correspondiente al número 201 (06 al 19 de abr 2007)
No está fácil la pista en el retail, la competencia es feroz y la pelea por un punto de mercado es sin cuartel. De eso sabe muy bien Ripley, la cadena de multitiendas de la familia Calderón, que está respondiendo con todo el embate de los gigantes Falabella y Paris y que además sueña con ser líder, pero líder regional
Por Soledad Pérez R. Fotos, Verónica Ortíz.
Apertrechado. Así está Ripley. La competencia en el negocio del retail ya no puede ser más dura. Por un lado está Falabella, el coloso de 10 mil millones de dólares. Por el otro Paris, hace dos años bajo control de otro gigante, Cencosud. Y los dos, con sus tremendas espaldas, crecen y crecen en un formato multinegocios, donde caben supermercados, multitiendas, homecenters, bancos y un gran volumen de tarjetas de crédito.
Al medio está la cadena de los hermanos Alberto y Marcelo Calderón, peleando milímetro a milímetro el segundo lugar. Y no se rinde.
El año pasado, la guerra con Paris fue sin respiro, trimestre a trimestre, punto a punto. A diciembre, y pese a algunos contratiempos en los últimos meses, Ripley quedó con un 25,2% de mercado, por debajo de Falabella, que copa el 37,5% de la demanda en las multitiendas, y a apenas 1,3 puntos porcentuales de la cadena de Horst Paulmann. Y aunque el mercado bursátil premió los papeles de la empresa con un alza por sobre el 40% y el balance de esta empresa que vende 1.500 millones de dólares no pudo ser mejor, el ánimo en la firma no es de autocomplacencia.
Es que saben que la pista está cada vez más pesada. Por algo, si no, acaban de lanzar un plan de inversiones por 120 millones de dólares, que considera entre otras cosas la construcción de seis tiendas en regiones bajo el formato express, tres locales en Perú, un centro de distribución y logística de primerísimo nivel y el inicio de las obras de un mall en Concepción.
Histórico, por decir lo menos, porque hasta hace unos años, en esta compañía poco y nada se hablaba de aperturas o de cortes de cinta. A excepción, eso sí, del 2006, en que se inauguraron tres tiendas.
¿Qué cambió en Ripley? Muchas cosas, partiendo por su apertura a bolsa a mediados del 2005, un hito que significó la llegada de socios a la compañía fundada por los Calderón. De ahí en adelante, como cartas de dominó, empezaron los movimientos.
La empresa se dio cuenta que no podía seguir con esa estrategia de grandes volúmenes y bajos precios que le valió la fama de vendedora a granel. También se dio cuenta que para crecer tenía, primero, que ordenar la casa y por cierto los números, y buscar que la operación fuera rentable, aun a costa de subir precios y cambiar la oferta.
Otra cosa fue la competencia. Por muchos años la cadena de multitiendas Paris estuvo dormida. Pero el día que los Gálmez vendieron el control y éste, finalmente, pasó a Cencosud, el escenario no volvió a ser igual. De hecho la propia historia de Ripley comprueba que las posiciones relativas en el mercado pueden cambiar rápidamente y que no hay que pestañear mucho.
La mezcla de todos estos elementos inauguró una nueva etapa. Una en que se aprestan a aumentar en 20% el volumen total de metros cuadrados, que hoy llega a los 273 mil tanto en Chile como en Perú, y donde el foco estará puesto en crecer fuera de Santiago –en ciudades como Puerto Montt, Calera, Valdivia, Quilpué y Los Andes– y en potenciar su gran operación internacional que es Perú. Esto último, con miras a desembarcar en un tercer país el 2008 y, por qué no, ser líder en multitiendas en toda la región.
Hernán Uribe, gerente corporativo de administración y finanzas, y Andrés Belfus, vicepresidente de retail, ambos de Ripley Corp. (matriz que engloba los negocios de tiendas, bancario y del área inmobiliaria) son parte del equipo que deberá materializar esta ofensiva. Los dos saben que el terreno que pisan es difícil, sin embargo están dispuestos a todo, incluso a mostrar los dientes si fuera necesario. También están convencidos de que en Chile quedan muchísimos espacios por explorar, pese a que algunos dicen que la industria ya se enfermó de sobreinversión.
Por el contrario, dice Uribe, hay mucho, pero mucho por hacer. Lo dicen las cifras, al menos. “Hoy el sector crece a tasas de 20% cuando el producto crece 4%”, dice a modo de comprobación.
-¿¡Al 20%!?... ¿Y cómo?
-Hemos ganado participación, pero no contra las otras tiendas por departamento, sino contra el comercio más chico que no tiene nuestras economías de escala. Nosotros, en cambio, vamos a China y traemos unos volúmenes tremendos a unos precios bastante bajos. Entonces, a las tienditas les cuesta competir.
-Bien feroz, porque significa que ustedes están creciendo a costa de la muerte de ellos.
-Pero bueno, es lo que ha sucedido con los supermercados respecto de las tiendas de esquina o las de abarrotes. La gente ahora está pidiendo calidad, bajos precios, disponibilidad, aire acondicionado, estacionamientos…¿Y quién les da todo eso?
-Y así como la competencia es tan dura con los chicos ¿cómo es con sus pares, con Paris más directamente y con Falabella, que es el líder?
-Es una competencia fuerte… pero leal. Si vemos que la tienda de allá baja el precio del televisor equis, entonces nosotros también. Es raro que encuentres el mismo producto más caro en un lugar que en otro. Donde nos diferenciamos es en el servicio y en la propuesta.
-¿Cómo sortean ustedes la diferencia que tienen con Paris y Falabella, que son holdings con una estructura de negocios tremenda?
-Es que no sé si esa estructura se refleja tanto. Falabella, por ejemplo, maneja su negocio de retail bastante independiente. El comprador de las lechugas no sale a China junto con el de las chaquetas.
-Pero tienen sinergias.
-Las sinergias, claro, van por el tema de la tarjeta de crédito. Pero nosotros tenemos una tarjeta abierta a mucho comercio. Sin necesidad de ser dueños de todos los comercios, estamos en bombas de bencina, farmacias, supermercados, pagar universidades… al final, el valor es muy bueno. Nuestra gracia es que estamos enfocados en las tiendas por departamento y esa es nuestra ventaja.
-¿Qué tan duro ha sido pelear contra Paris para mantener el segundo lugar entre las multitiendas?
-A ver –agrega Belfus–… Quisiéramos ser los primeros, pero no estamos persiguiendo el número per se. Buscamos crecer con rentabilidad. Si quisiéramos vender por vender liquidaríamos la mercadería, cambiaríamos plata por plata y te aseguro que en un año estamos primeros. Pero no es el objetivo. Pero si logramos seguir segundos haciendo el negocio con más rentabilidad… ¡bienvenido!
-El 2006 Ripley y Paris pelearon ese puesto día a día…
-Y bien calladitos -dice a modo de advertencia.
-Sin embargo, Paris es una multitienda que tiene poco más de 20 locales y está a unos 5.000 millones de pesos de distancia en ventas de Ripley, que tiene poco más de 30. ¿Cómo lo van a hacer para mantenerse frente a un competidor que claramente va para arriba?
-Nosotros –continúa Uribe– claramente vamos para arriba también. Pero ¿sabes qué? Si hacemos la suma de las ventas nosotros estamos 30% por sobre Paris, porque nosotros estamos en Perú y ellos no. No se ve tan fácil la disputa, considerando que Paris, en los dos años que lleva bajo el paraguas de Cencosud, ha aumentado su superfi cie de ventas en 50%, de 16 a 24 locales. Y solo este año tiene cinco tiendas en desarrollo. Eso, sin contar que su gran apuesta está en el exterior, específicamente en Argentina, donde pretende aprovechar la experiencia ya ganada por Jumbo e Easy en las últimas décadas. Ripley, sin embargo, no parece amilanarse y, como dice Uribe, confía en que su marca es top of mind.
-Con ese nivel de fidelidad ¿cuándo va a haber extensiones de Ripley? ¿Cuándo va a haber un supermercado, por ejemplo?
-Hemos hecho hartas extensiones de la marca –responde Uribe–. Ejemplos tenemos muchos: Ripley Channel, la tarjeta de crédito, los seguros, las extensiones de garantía, los viajes… Hemos agregado cosas en aquellos rubros donde nos sentimos cómodos y podemos dar el mismo buen servicio. No sacamos nada con ponernos “Farmacias Ripley” si no sabemos nada del negocio.
-Pero eso tiene una solución y el mercado al menos ya la encontró. De hecho, las versiones sobre una alianza Ripley y D&S ya lleva meses en las bolsas.
-Ah –interrumpe Belfus–… pero como dice la canción, “son rumores, son rumores”.
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