Reportajes y Entrevistas
Reconvertidos

Artículo correspondiente al número 260 (4 al 16 de septiembre de 2009)

 

En Gasco lo de la reinvención se lo tomaron bien en serio. Abrieron la puerta a un sinnúmero de nuevos negocios y su última estación es la masificación del gas natural vehicular. Por Paula Vargas.

Gasco hierve, y no precisamente por la falta de suministro de gas trasandino, un asunto que por tanto tiempo le quitó el sueño. La efervescencia de la compañía controlada por las familias Pérez Cruz, Marín y el grupo Almería tiene otro origen: está en la búsqueda de nuevos ingresos, ampliar el giro del negocio, introducir desarrollos alternativos... y en sus dimensiones más insospechadas.

Por lo pronto, el recambio generacional –encabezado por el actual gerente general de Gasco S.A., Gerardo Cood (46)– le ha dado un nuevo impulso al negocio. Cood dice que era algo que “de todas maneras iba a ocurrir”, pero en la industria creen que mucho tiene que ver con su empuje y ganas de sacar brillo a la compañía. “Partimos hace 152 años vendiendo electricidad a gas y hoy estamos hasta recaudando cuentas... y eso es sólo una mínima parte de lo que podemos seguir haciendo”, dice con total convicción.

Es que esta nueva Gasco está en otra. Se la ha jugado por diversificar su negocio de gas licuado –el de los balones y reparto a domicilio– entregando a sus clientes alternativas tan insólitas como recargas de celulares y pago on line de cuentas. Y por otro lado, una renovada apuesta por el gas natural, que –con la llegada del Gas Natural Licuado (GNL)– dejó atrás su peor momento y hoy busca, en una primera etapa, reencantar a los clientes industriales para, luego, aprovechar la seguridad del suministro y lanzarse a la venta de Gas Natural Vehicular (GNV), mediante alianzas con los gigantes de las distribución de combustibles o levantando sus propias estaciones a lo largo de Chile.

Insistimos: los límites no existen, por lo que a futuro la compañía pretende también es dar un salto a la internacionalización, llevando su modelo de negocio a otras latitudes, aunque siempre dentro de la región. Mientras, por otro lado, emerge como alternativa ingresar al negocio financiero… pero no se abrume, vamos por partes.

 

 

La fórmula mexicana

 

Este nuevo ímpetu de Gasco tiene mucho que ver con el episodio de la crisis del gas y las limitaciones del mercado local. Algo había que hacer para dar un giro a la compañía, adaptarla a los nuevos tiempos, buscar nuevos nichos de mercado y prepararla para dejar atrás esos amargos momentos. Sobre todo, con la ansiada llegada del GNL, que –por cierto– aterriza con niveles de precios distintos a los acostumbrados por la gasífera, con menores rentabilidades, pero con una certeza infinitamente mayor de la que demostró el gas natural trasandino.

La experiencia con el gas natural hizo evidente la necesidad de cambiar y fue así como comenzaron a trabajar en otros ámbitos. Gerardo Cood algo había explorado cuando fue gerente de la filial de Gas Licuado de Gasco (GLP) y comenzó la búsqueda de alternativas para descomoditizar este producto. “Teníamos que buscar opciones para marcar la diferencia y nos enfocamos en dos cosas: la marca, que es muy potente, y los cientos de personas que diariamente recorren los hogares dejando balones de gas. De ahí surgieron todos los negocios que posteriormente fuimos agregando”.

La manera de hacerlo no fue la tradicional. Nada de focus group, sofisticadas encuestas ni conspicuos consultores. Fueron ellos mismos los que salieron a la calle y conocieron in situ la realidad de sus clientes, teniendo como referencia lo que alguna vez hizo la cementera mexicana Cemex, casi una década atrás.

“Hace mucho tiempo fui a una charla de un gerente de Cemex, que me quedó grabada hasta hoy. Ellos lanzaron un programa para que todos sus ejecutivos fueran a las casas de sus clientes a conocer sus hábitos, lo que les permitió darse cuenta de una realidad que les abrió camino a nuevos negocios”. Por ejemplo, se fijaron en que muchos de sus clientes no compraban cemento en saco, sino en pequeñas bolsitas, dada sus condiciones económicas, y fue así como implementaron un tremendo y exitoso programa para la construcción de casas populares con productos especialmente dosificados para ello, recuerda.

La rueda ya estaba inventada. Entonces, sólo había que hacer un copy-paste y adaptarlo al negocio del gas licuado. “Llamé a todos los ejecutivos, gerentes y subgerentes de GLP y con un experto etnográfico hicimos un estudio en los segmentos C2 y C3, que son el 70% de nuestros clientes. Nos metimos en sus casas, conversamos con ellos y vimos la dinámica que se producía cuando llegaba el camión del gas. Ahí, palpamos la relación de confianza que ellos tenían con nuestros repartidores, a los que conocían incluso por sus nombres… Entonces, caía de cajón que algo había que hacer con ese activo”, enfatiza Cood.

No sólo notaron la gran cercanía que alcanzaban sus repartidores, sino también las necesidades de su público. “Conocimos de cerca sus problemas, por ejemplo, las complicaciones que trajo el Transantiago, el problema de la cesantía o cómo les afectaba la crisis. Pero lo que más se repetía eran las tremendas dificultades para salir de sus casas, particularmente para hacer trámites… Ese precisamente era el nicho que tomaríamos”, detalla.

 

 

Hacia el negocio financiero

 

De ahí en adelante surgió un verdadero temporal de ideas. Desde la venta de seguros hasta servicios mortuorios. Sencillamente, de todo. Claro que mucho de esto quedó en el camino, pero el bichito ya estaba instalado. Partieron, entonces, con las recargas de celulares y fue un golazo. Al cabo de muy poco tiempo, casi todos sus 1.500 camiones ofrecían el servicio.

Este éxito les hizo pensar en un nuevo salto: el pago de cuentas. “Esto sólo lo puedes hacer en lugares de confianza y nosotros teníamos ese plus. Sólo necesitábamos de un POS (Point On Sale) o punto de venta para que el repartidor de Gasco manejara la menor cantidad de plata posible y no se expusiera a robos”.

Qué podemos decir de los resultados. Bueno, que básicamente dieron con el palo al gato. Hoy sus clientes pueden pagar sus cuentas con buena parte de las tarjetas de casas comerciales; entre ellas Hites y La Polar –las más usadas en estos segmentos– y también tienen la opción de hacerlo en efectivo. Sólo en mayo realizaron sobre 32 mil transacciones, llegando a cerca de 20 mil clientes.

A tanto ha llegado el éxito de esta experiencia –que apenas lleva un par de meses– que hoy la compañía está buscando la fórmula para hacer giros de dinero y convertirse en algo así como un cajero automático móvil. “O sea, además de recaudar dinero por el pago de cuentas, en el futuro la idea es que también se descargue dinero con avances en efectivo de las tarjetas comerciales o a través de giros… hoy no lo hacemos por un tema tecnológico que estamos solucionando para que no se produzcan fraudes, pero de todas maneras es posible hacerlo”, explica Cood.

Además, esta alternativa les abre la posibilidad de ampliar su mirada hacia el negocio financiero y que sea Gasco la que al final del día preste dinero a sus compradores. “Cuando tengamos detallada la base de datos de nuestros tres millones de clientes, cuando sepamos con exactitud cómo operan y cuál es su comportamiento de pago, probablemente seamos nosotros los que le prestemos plata. Esa es la lógica que hay detrás”, revela.

Entonces, hace todo el sentido del mundo el trabajo de fidelización que están logrando al entregar los servicios de recarga de celulares y pago de cuentas a través de Servipag; en el que, por cierto, se pueden cancelar desde servicios básicos (agua y teléfono) hasta seguros y cuotas de universidades.

Así como han resultado muchas cosas, hay otras tantas ideas que han quedado en el olvido. Por ejemplo, no muy buenas experiencias tuvieron con la venta de celulares, helados y bebidas. Cood confiesa que nada de eso resultó, pero sí les dejó como experiencia lo complejo que es vender cosas materiales.

 

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