Reportajes y Entrevistas
Más liderazgo, más agenda, por favor.

Artículo correspondiente al número 204 (18 al 31 de may 2007)

Creer o no creernos

That’s the question. O nos creemos de verdad el cuento de que podemos más, o bien nos resignamos a ser un país de estándares discretos, donde después de todo no se pasa tan mal aunque a riesgo de irnos volviendo cada vez más irrelevantes en un mundo global. Tal es el diagnóstico de McKinsey. Con la autoridad de haberle prestado asesoría a compañías líderes y países que se están disparando, esta gente sabe de lo que habla. Por Lorena Medel y Héctor Soto.

 

Llegó el momento de creer que podemos y debemos dar un gran salto como país. Si no lo hacemos ahora –dice McKinsey– difícilmente nos vamos a atrever a darlo en el futuro, entre otras cosas porque la coyuntura actual es muy favorable y porque el país está en buenas condiciones para plantearse desafíos mayores.

Pero esos desafíos para McKinsey pasan, antes que nada, por un cambio radical de mentalidad. Mientras Chile no cambie su mindset, su repertorio de ideas y prácticas “generalmente aceptadas”, el país seguirá empatando, con desempeños a lo mejor estimulantes pero discretos.

Este cambio de mentalidad nos compete a todos y convoca por igual al sector público, cuya falta de competitividad es motivo de frustración todos los días y al sector privado, cuya falta de consistencia en materia de creación de valor económico en las empresas no permite ser particularmente optimista en una proyección de largo plazo. De hecho, según los análisis del Santander Investment, solo un 52,1% de las empresas top 100 mostró un EVA positivo el 2006.

“Cuando hablamos de dar el salto, lo primero que tenemos que lograr es un cambio de paradigma mental que es creernos el cuento –dice Marcelo Larraguibel–. Y eso incluye tanto al sector público como a los empresarios”.

Creernos el cuento –dice el ejecutivo– implica tener la autoconfi anza para lograr las aspiraciones, los sueños que tenemos. Implica ser audaz y optar por caminos inciertos y desconocidos.

-Nosotros lo vemos diariamente con nuestros clientes, -sostiene Alejandro Krell-. Cuando damos una recomendación, que puede ser importante para su gestión, la primera pregunta que nos hacen es ¿y esto en qué país ha funcionado? En vez de enfocarse en el mérito de la idea, se le asigna mayor importancia a si fue realizada previamente ¿Nos faltará autoestima?

El cambio de mentalidad también exige tener una visión más amplia, más allá de lo económico. Debemos reflexionar respecto a qué otras dimensiones nos harán exitosos y felices como país al largo plazo. ¿Impulsar la cultura? ¿El éxito deportivo? ¿Una verdadera integración social? ¿La diversificación internacional? Debemos preguntarnos, según McKinsey, cómo creamos las condiciones para sentirnos un país distintivo y ganador.

CUATRO AÑOS DESPUES

En julio del 2003, en un completo informe que ocupó arriba de 20 páginas, Capital le tomó el pulso a la estructura empresarial chilena conversando con los socios de la consultora McKinsey.

En esa oportunidad, el diagnóstico que salió de la conversación fue duro: -En Chile todavía eran muchas las empresas que, en lugar de agregar o generar, continuaban destruyendo valor económico.

-En el país son muchos los empresarios que se están conformando con poco. Consecuente con esa misma falta de ambiciones, eran numerosos los directorios que aportaban poco al desempeño de la empresa.

-En Chile faltaba hambre empresarial. El nuestro era un país donde “los espíritus animales” de los cuales hablaba Lord Keynes, y que el economista Sebastián Edwards ha reivindicado en varios de sus planteamientos públicos, o estaban reprimidos en el sector privado… o simplemente estaban durmiendo siesta. Cuatro años después, el diagnóstico de McKinsey sigue siendo perturbador.

-A la inapetencia empresarial, a la falta de ambición en la mayoría de las empresas –con honrosas y contadas excepciones– ahora la consultora agrega una suerte de sopor (¿complacencia?) nacional que, comprometiendo tanto al sector privado como al aparato público, está impidiendo aquello que tantas veces el país se ha planteado como oportunidad histórica: dar un salto cualitativo en términos estratégicos en dirección a la innovación, al crecimiento económico, al desarrollo de nuestras potencialidades como sociedad y a una inserción menos ingenua, por decirlo así, en las lógicas de la globalización.

El planteamiento es que para llevar a cabo un proyecto así, Chile, y en particular sus 300-500 líderes, debería enfocarse en tres cosas:

• Cambiar sus estilos de liderazgo para asegurar que elevamos constantemente el nivel de aspiración, impulsamos la creatividad y la toma de riesgos, y que recompensamos los méritos y resultados de quienes hacen lo que se debe hacer.

• Consensuar una agenda de país que explicite adónde exactamente el país quiere llegar.

• Potenciar la voluntad de capturar oportunidades concretas de desarrollo, respecto de las cuales se habla mucho pero –en estricto rigor– se podría hacer mucho, mucho más. Las páginas siguientes no solo son un recuento de las fortalezas que tenemos y de los desafíos que nos aguardan.

Más allá de eso, son una exhortación a creernos el cuento en orden a que Chile puede y debe apuntar mucho más alto que hasta ahora, y que cada uno de los líderes del país puede aportar positivamente en esta dirección.

Conocimiento y liderazgo McKinsey maneja un modelo que establece cuatro peldaños secuenciales en la escala del aprendizaje. Es una invitación a desarrollar conciencia de las habilidades que nos faltan para ser más efectivos.

II Estamos en el primer peldaño cuando somos inconscientemente incompetentes (unconsiously unskilled). Ni siquiera tenemos conciencia de lo que no sabemos. Allí estamos cuando, por ejemplo, no habiendo jugado jamás golf, creemos que este deporte es muy fácil porque solo consiste en darle con un palo a una pelotita. Lo primero que tenemos que hacer es reconocer nuestras incompetencias.

CI Moverse al segundo peldaño implica tomar conciencia de nuestra incompetenencia. Tener conciencia de una limitación, de una enfermedad, de una neurosis, es el primer paso para superarla. Por ejemplo, hasta que uno no intenta jugar golf, no sabe lo difícil que resulta.

CC Alcanzamos el tercer peldaño cuando somos concientemente competentes. En cada golpe de golf, siguiendo con el ejemplo, nos preparamos cinco minutos para poder golpear exitosamente la pelota.

IC Finalmente, llegamos al último peldaño cuando logramos ejecutar algo con gran habilidad de manera natural. Somos inconscientemente competentes. Aquí es cuando envidiamos a Tiger Woods por su maestría.

ESTOS SON NUESTROS ACTIVOS

Chile –lo sabemos todos– ha avanzado mucho en una serie de factores que son relevantes para la modernización y el desarrollo. Son los grandes activos con que el país cuenta:

-Hay estabilidad macroeconómica, las cuentas nacionales están en orden e incluso el cobre ha generado un superávit fiscal nunca antes visto en nuestra historia, que se ha manejado prudentemente.

-Hemos firmado tratados de libre comercio con el 80% de los mercados más importantes del mundo, lo que demuestra que Chile es un país totalmente abierto.

-Contamos con infraestructura básica de buen nivel, gracias por ejemplo al desarrollo de nuevas carreteras, a la efi ciencia alcanzada en las telecomunicaciones y a los estándares de los aeropuertos.

-Y aunque todavía nos falta mucho por avanzar, también hemos mejorado en materia de transparencia del sector público.

-En términos empresariales, las compañías locales están volviendo a competir afuera, sobre todo las de retail, lo que indica que la internacionalización está tomando fuerza como fuente de desarrollo país.

-Por otra parte, empresas vinculadas a los sectores financiero y del retail se están focalizando en aplicar las mejores prácticas de gestión, logrando crecer con índices de eficiencia superiores a los de sus pares en la región.

-También se advierte mayor preocupación por la responsabilidad social empresarial, siguiendo la tendencia observada en los países desarrollados.

-Asimismo, se comienza a observar mayor diversidad en los equipos ejecutivos, y aunque todavía queda mucho por avanzar, es indiscutible que poco a poco estamos rompiendo con los estereotipos. Este factor ha enriquecido en los últimos años la discusión y la toma de decisiones.

“Estos planteamientos de McKinsey se basan en el conocimiento de nuestra fi rma acerca de cómo se gestionan las empresas, las personas y los países –dice Gonzalo Larraguibel–. Actualmente, más allá de nuestro amplio trabajo con empresas privadas líderes en el mundo, estamos apoyando a una serie de países a modernizar sus instituciones públicas y a mejorar su competitividad, y eso nos da una amplia masa crítica para saber dónde hay que hincar el diente... Nosotros hablamos desde una perspectiva de gestión. Nuestro prisma no es político, no es coyuntural, no es comercial. Nuestra mirada es desde la gestión”.

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