Reportajes y Entrevistas
Lecciones virtuosas

Artículo correspondiente al número 259 (21 de agosto al 3 de septiembre de 2009)

 

 

El caso Lan

En Lan han sabido transitar por estos caminos. Junto a los Larraguibel han trabajado en varios proyectos, siendo quizás el más emblemático el que dio origen al modelo low cost que viene aplicando la compañía desde hace ya un par de años, y con el cual los Cueto derribaron una serie de mitos que habían construido ellos mismos con el tiempo.

“De partida te cuento que de ellos nació la idea de cambiar nuestro modelo de negocios. Cuando el mundo venía diciendo que había que ir hacia el low cost, nosotros decíamos que acá eso no iba a funcionar... Pues bien, Marcelo y Gonzalo finalmente nos convencieron de que había que ir por ese camino”, recuerda Enrique Cueto.

Aplicar el modelo en Lan también tuvo sus complicaciones. Si bien existían un liderazgo claro y la aspiración de estar entre las top ten mundiales, teniendo como referente a Singapur Airlines, tuvieron que hacer ajustes en la organización, sumando talentos y ubicándolos en posiciones clave. Junto con ello, generaron una cultura de gente dispuesta al cambio. “En lugar de esconder nuestras debilidades, lo que hicimos fue sacarlas para convertirlas en oportunidades”, define Cueto.

Es que en Lan existía el convencimiento de que para ser una aerolínea de clase mundial debían ser mejores en todo y que, para ello, no era suficiente mirarse al ombligo. “La función nuestra, como alta dirección, es también escuchar buenas ideas y tomarlas”, pero también romper con muchas convicciones arraigadas en la cultura interna, dice Cueto.

La lista de viejos paradigmas que sortearon fue larga. El primero en derribar fue el convencimiento de que en la ruta doméstica de Chile no había espacio para crecer. Gonzalo y Marcelo Larraguibel, cuando estaban en McKinsey, convencieron a los Cueto de que bajando los costos y poniendo aviones grandes y más eficientes, las tarifas iban a bajar y el tráfico se iba a multiplicar. “Ellos nos demostraron con hechos que estábamos equivocados. Nosotros hicimos encuestas que probaron que el tráfico a Puerto Montt no daba para más, pero igual nos llevaron a hacer una prueba. Fíjate que una vez que bajamos 20% la tarifa, automáticamente el tráfico subió 40%, luego la bajamos un 30% y el tráfico se multiplicó y subió un 60%, y así, hasta que creció un 80%... Al final dijimos: la cosa funciona, y así fuimos adoptando el modelo”, concluye Cueto.

Otro mito derribado fue la creencia de que la gente no vuela de noche. Bueno, resulta que pusieron aviones nocturnos... y se llenaron. Lo mismo sucedió con el uso de Internet. Nunca imaginaron la fuerza que este medio de transacciones y pago tendría, incluso en países de menor penetración de la red, como es el caso de Perú.

Hoy, el vicepresidente ejecutivo de Lan es el primero en destacar los logros de esta estrategia, una que permitió subirse a un avión a más de un millón de chilenos que nunca habían volado... Esa que vio elevar el crecimiento del tráfico aéreo local desde 2% a 45% anual y por la que han recibido los más significativos reconocimientos a nivel mundial.

 

 

 

Yarur recargado

Duplicar el valor de Relsa (Renta Equipos Leasing) en los próximos tres años fue el norte que se impuso Juan Carlos Yarur, hermano de Luis Enrique y Jorge Yarur, para la nueva etapa de la compañía dedicada al leasing de flotas –desde camionetas hasta maquinarias para la industria minera–. Hacía rato que quería dar el salto y tenía todo el potencial. Contaba con un negocio en alza, pero adolecía de la estructura necesaria para enfrentar los nuevos desafíos.

Fue así, como llegó Virtus Partners al puente de mando del buque de Yarur Rey, involucrándose a fondo en la firma. “Cuando uno quiere dar un paso adelante y cambia el foco de la organización necesita una tercera opinión, y eso ha marcado una gran diferencia en la empresa”, cuenta Juan Carlos Yarur.

Junto al equipo Virtus impulsaron una completa reorganización del holding, que involucró la creación de una nueva sociedad matriz (Recomsa), desde la que se desprenden el resto de las empresas operativas del grupo. Realizaron ajustes en la administración y en la gerencia general reclutaron al ex ejecutivo del grupo Luksic Ricardo Bartel. Justo lo que necesitaban para esta nueva etapa.

 

 

 

 

Saieh concreto

Un personaje al cual no le fue nada fácil optar por una asesoría externa fue a Alvaro Saieh. De hecho, partió contratando a Virtus Partners para un proyecto muy particular en Corpbanca, pero rápidamente los Larraguibel lo convencieron de desarrollar todo un plan para el nuevo negocio del grupo: los supermercados.

Saieh reconoce en este equipo de asesores la virtud de aportar nuevas ideas y lanzar desafíos interesantes a la organización. “Son gente que hace preguntas difíciles, se cuestionan todo y se ponen en la posición del mandante”, acota.

Cuando se involucraron con Corpbanca, el método fue el mismo. Revisaron las metas, y si la estructura se ajustaba o no a esa visión, luego evaluaron cada área del negocio, para determinar cuál estaba rentando más o menos y por qué. “Los resultados de ese trabajo son la razón por la cual seguimos trabajando con ellos”, explica Saieh.

En SMU, el mandato fue más o menos similar, pero más que echar mano a las distintas áreas de negocio, lo que hizo Virtus fue desarrollar un modelo más científico para negociar con los proveedores, aspecto crucial a la hora marcar la diferencia con los competidores. “Ellos vieron cuánto rentaba cada producto y cómo nos rentaba. Con este sistema definimos qué productos eran buenos para nosotros y cuáles no y, por lo tanto, cuánto espacio se le asignaba en la góndola”, explica. Esto les permitió negociar de una manera distinta, más científica, dejando de lado el típico tira y afloja tan característico de este sector.

Pero en este caso la asesoría no sólo involucró la generación de un modelo, sino una intensa capacitación de los trabajadores para que iniciaran las negociaciones. “Lo valioso es que lograron bajar a los diferentes niveles de la organización. Parte de su metodología es esa, convencer a la empresa, darles sistemas de medición, de manera que ellos mismos vean los resultados”, agrega el empresario.

Actualmente Virtus continúa trabajando con SMU. Esta vez en un proyecto de mejores prácticas que no sólo involucra un convencimiento personal, sino de toda la plana ejecutiva y la organización.

 

 

Desafíos máximos Según Virtus Partners, a los líderes empresariales locales les hace falta más coraje y salir de su zona de confort. Muchos de ellos, que hoy tienen entre 45 y 55 años, mostraron estas características en su tiempo, pero hoy les hace falta delegar y dar una oportunidad a las nuevas generaciones. Además, aseguran que es fundamental que los líderes que crearon alguna vez compañías salgan de la gestión y vuelvan a su rol emprendedor, con la idea de mirar nuevos negocios y darle un nuevo ímpetu a la organización. En la línea ejecutiva también hay desafíos. Y aunque –aseguran– la formación en las universidades ha decaído, las habilidades desde el punto de vista técnico están, faltando mejorar herramientas como el trabajo en equipo, las habilidades comunicacionales y las capacidades de liderazgo.

 

 

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