Reportajes y Entrevistas
La receta Rosemblatt

Artículo correspondiente al número 211 (24 de ago al 06 de sept 2007)

Alejandro Rosemblatt, vicepresidente ejecutivo de Fasa, asumió las riendas de la compañía con una sola idea en mente: activar el 4x4 y sacar a la tradicional empresa del lodo en que parecía estar entrampándose. El también yerno de José Codner, principal accionista de Fasa, dice que fue una época en que hubo que repensar ¡todo! y que gracias a esa oportuna inyección intravenosa hoy la empresa está pletórica y presta a dar sorpresas. Por Roberto Sapag Q.; fotos Enrique Stindt.

 

Todas las mañanas cuando ingresa a sus oficinas en plena calle Miraflores Alejandro Rosemblatt tiene la oportunidad de comprobar que está en uno de los mercados más competitivos del país. Frente al edificio que alberga la matriz de Fasa, un local de Dr. Simi atrae a no pocos exponentes de la fauna del centro, como advirtiéndole que si bien ese formato no es competencia directa, está ahí con ganas de dar un mordisco a la torta de las farmacias. Al tanto de lo que pasaba en la compañía “desde que era guagüita”, gracias a su largo pololeo con una de las hijas de José Codner, antes de tomar las riendas ejecutivas Rosemblatt tuvo dos aproximaciones a Fasa. Primero a mediados de los 90, a cargo de dos proyectos específicos (venta a institucionales y la tarjeta de crédito con Banefe) y luego con ocasión de la compra de Farmacias Benavides en México.

 

Estaba en Estados Unidos trabajando para McKinsey cuando el negocio con Benavides se gestó. Intermediaba la operación Rodrigo Bitar (hijo del ex ministro) con quien había sido compañero de MBA en Harvard, lo que hizo que su suegro lo llamara pidiéndole que interviniera en las tratativas, ya que era un puente natural entre las partes. Recuerda que fue “una transacción compleja, en la que tuve ocasión de involucrarme desde el primer momento”. Luego de cuatro años en Estados Unidos, con un hijo a cuestas y con ganas de volver al país, se produce una vacante en finanzas corporativas, justo su área de especialidad. Desde esa parcela le tocó viajar a las tripas de la empresa, de modo que cuando se dieron las condiciones para que asumiera la vicepresidencia ejecutiva, ya estaba al tanto de las dinámicas de la compañía.

 

Ese antecedente y la relación diaria con el fundador de la empresa hicieron que Rosemblatt pudiera encauzar la transición sin mayores ruidos. Una transición que, no obstante, era hiper compleja. La empresa estaba cargando una pesada mochila en Brasil que arrastraba los resultados corporativos; tenía un escenario competitivo local de guerra desatada y estaba empujando una incursión internacional en México que de entrada supuso duplicar el tamaño de Fasa y que hoy representa el 60% de su operación. De alguna manera, al día de hoy se podría decir que Rosemblatt ya tiene varias medallas en el pecho y no menos cicatrices en el cuerpo. Tal vez exagerando se podría decir que ostenta un cuádruple MBA: el de Harvard, el de McKinsey, el del pimponeo “diario” con Codner y el de sacar adelante a Fasa, que hasta antes del desplome general de las bolsas exhibía un repunte sencillamente espectacular en el mercado.

 

 

 

-¿Qué lecciones te deja tu diálogo diario con Codner?

-Todo. Es increíble como uno aprende más conversando con personas como Pepe que yendo a un diplomado a Estados Unidos. Una parte relevante de mi experiencia se la debo a él. La ambición en buen sentido de la palabra. La ambición para la empresa, de hacerla crecer, de transformarla en un actor relevante a nivel mundial... Ponte en el lugar de él cuando decide lo de México. El podía quedarse tranquilo porque ya era grande, pero no, decide jugársela. Eso hace la diferencia cuando hablas de empresarios, la capacidad de tomar riesgos calculados y de tener ambición por la compañía.

 

 

-Instinto.

-Instinto era cuando partió. Pero luego de 40 años es experiencia. José Codner ha introducido la innovación en esta industria. El autoservicio, las marcas propias, la apertura internacional y en bolsa.

 

 

Expresión máxima de ese talento, dice Rosemblatt, fue México. “Era como duplicar el tamaño de la compañía. La apuesta no era chica, pero era un riesgo calculado (...) En este paso crucial lo que destaco es la visión de José. El sabía lo que pasaba allá, sabía qué era Benavides, conocía a los dueños y cuando se presentó la oportunidad dijo que había que evaluarla desde un principio”.

 

 

-¿Y qué pasó en Brasil, donde el desenlace fue otro?

-Se entró en un momento equivalente al de hoy, con el real a 1,9, con todo el mundo metiendo plata, con los activos carísimos. Brasil el 99 estaba igual que hoy. Pero después el real llegó a 4 por dólar, las tasas llegaron al 30%. Ningún retailer funciona bien así.

 

 

-Los pilló el “efecto caipiriña”.

-Pasaron dos cosas: una parte importante fue lo que pasaba en Brasil en sí mismo y también incidieron los errores nuestros. A lo mejor si hubiéramos hecho bien las cosas, no hubiera sido tan terrible, hubiéramos flotado en vez de perder plata.

 

 

-Con Brasil comprometido y con una apuesta fuerte en México, el escenario también se les complicó aquí en Chile con un mercado más competitivo.

-Mucho más competitivo. Acuérdate que en este mercado estábamos nosotros y Salco. Aparte estaba Brand y Cruz Verde emergiendo en retail, aunque ellos eran fuertes en distribución. El 2000, si no me equivoco, Salco y Brand se fusionan y llegan a una participación de mercado más alta que la nuestra (un 40%). Es decir, el segundo y el tercer actor se une e irrumpe otro que empieza a entrar con fuerza. Fue una época compleja, porque por esos mismos días tuvimos que trasladar toda una línea con los mejores ejecutivos a México. La suma de esos factores hacía que en Chile perdiéramos competitividad.

 

 

-Con ese escenario complejo ya decantado, tú tomas las riendas. ¿Lo haces con qué objetivos?

-La verdad es que la compañía necesitaba una buena dosis de gimnasio. Cuando tomé las riendas tenía clarísimo que mi responsabilidad número uno era la pérdida de competitividad en Chile, que había que rentabilizar la operación, volver a crecer y ganar competitividad. Había que darle vuelta a un negocio que tiene una tremenda marca, buenos locales, clientes súper fieles. Visto desde ahora, la verdad que eso de enfatizar México hizo que perdiéramos foco en el mercado local.

 

 

-Un diagnóstico poco optimista.

-Era un desastre. Era muy malo. Porque la compañía había perdido competitividad y eso se reflejaba al final en todo: en marketing, en crecimiento, en la moral del equipo, en la falta de dirección. Había que hacer un turnaround completo. Había que atacar los costos, que reenfocar el marketing. Había que tocar ¡todo!

 

 

-Y había que tirar la cadena en Brasil.

-Había que tomar una decisión con Brasil, que era el otro tema importante. Era crucial hacerlo porque hipotecaba el resultado de la compañía con 10 millones de dólares de pérdida al año. No sabía cómo se resolvía ese tema, pero sabía que había que hacer algo.

 

 

-¿No tenías claro que había que salirse?

-No del todo porque antes había que ir allá y ver si había otra salida, como hacer una fusión con alguien y tal vez quedarse con una participación minoritaria de una empresa más grande. Finalmente decidí vender porque lo que había que hacer para dar vuelta el negocio (meter plata, recursos y ejecutivos) no estábamos dispuesto a hacerlo. A esas alturas, Brasil representaba el 10% de las ventas. De modo que la agenda era clara: consolidar México, hacer un giro en 180 grados en Chile y cortar el queque con Brasil.

 

 

-¿En Chile había que poner vendas a la hemorragia desatada por la guerra de precios?

-Eso de la guerra de precios me suena más a titular que a otra cosa. La verdad es que la competitividad de los precios siempre ha sido alta, lo que ha cambiado es el ruido de marketing.

 

-Pero hubo una época en que más que titulares lo que hubo fue un estrangulamiento de márgenes.

-Sí, pero desde el punto de vista precios hoy no estamos muy distinto que hace dos años. La diferencia es que nosotros nos hemos puesto más competitivos. Asumimos que ese escenario estaba para quedarse y que no había más que adaptarse.

 

 

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