Reportajes y Entrevistas
La fórmula Bosch

Artículo correspondiente al número 268 (24 de diciembre de 2009 al 28 de enero de 2010)

Le fue tan bien que al poco tiempo tuvieron que contratar kinesiólogos para evitar que los trabajadores se lesionaran por exceso de trabajo. “Se compraron casas, autos (hace 17 años, los operarios sumaban 12 autos y actualmente son 180 vehículos con dueños en Bosch), salieron del margen de la pobreza y, lo más importante, se interesaron en aprender. Actualmente, la empresa tiene una malla curricular que permite a los empleados subir en la organización”, cuenta.



La sala

En simple, lo que hace la sala Harvard es generar confianza y comunicación entre empleados y ejecutivos. El modelo de gestión de Bosch siempre ha estado centrado en las personas. Y eso no es un verso, porque si lo fuera no se podría explicar el aprecio que tienen los trabajadores por su gerente general. Y sí, es cierto que ya conté que cerca de 20 personas los saludaron en un trecho de caminata no más largo de 500 metros; pero no conté que Pablo Bosch sabía cada uno de sus nombres y dónde trabajaban; o que los operarios de la planta lo saludaban con el mismo entusiasmo que si al lado mío hubiera ido caminando Alexis Sánchez o el Chupete Suazo.

“Hay que entender que el principal activo de las empresas son las personas –dice. Por eso trabajamos muchísimo en mantener un altísimo grado de motivación. Tenemos planes específicos para captar las motivaciones de las personas. Medimos el clima, hacemos encuestas permanentemente y hay todo un modelo de canales de comunicación para captar las inquietudes. Esta sala nos ha permitido aumentar la comunicación y, así, terminar con la desesperanza aprendida de un montón de trabajadores no calificados y de técnicos que sentían que tenían una limitante y que no podían llegar más arriba de lo que les correspondía. En esta sala esos esquemas se rompen, aquí los acogemos y por acoger no se trata de ser paternalista, todo lo contrario. Se trata de escuchar, de que todos estemos al mismo nivel y podamos dialogar. Cuando hay comunicación se puede enfrentar cualquier problema”.

Y vaya que es cierto. El año pasado la empresa, producto de la crisis, enfrentó la realidad de que una serie de proyectos en los que iba a participar se paralizaron, lo que le significó una importante baja en la demanda de galvanizado, tanto en Brasil (donde tiene plantas) como en Chile. La más afectada de todas fue Galvasur, ubicada en Puerto Varas donde como efecto de la crisis del salmón, simplemente se paró casi toda actividad. “En esa planta trabajan 47 personas que sabíamos que si despedíamos significaría cortarle el ingreso a la misma cantidad de familias. ¿Qué hicimos? Sacamos a dos personas que se iban igual, con o sin crisis, y del resto decidimos no despedir a nadie por dos años, que es lo que nosotros estimamos que va durar esta crisis en Puerto Montt. Lo hablamos con ellos, se lo comunicamos y les pedimos, eso sí, que hicieran todos los esfuerzos para no perder plata. ¿Sabes lo que pasó? Todos salieron a vender y pudimos terminar el año ligeramente en azul. En Puerto Montt se ha galvanizado todo y, lo mejor, se produjo innovación. En Galvasur inventaron maneras de ahorrar el uso de ácido y abaratar otros procedimientos, cosas que hemos tomado y utilizado en las otras plantas donde ha habido más pega. Y entonces la decisión se ha pagado con ese ahorro. ¿Viste cómo funcionó la comunicación?” subraya orgulloso.

El clan Bosch-Ostalé en pleno en la Sala Harvard. En la primera línea se puede ver al fundador de la empresa, Baustista Ostalé.

Pablo Bosch en terreno, supervisando la construcción de la línea Santa María-Charrúa para Colbún.

 

El valor de los valores

Una de las cosas más importantes que aprendió Pablo Bosch en la Universidad de Harvard es que para ser feliz la gente necesita tener algo de predictibilidad en la vida. Es decir, ser capaz de manejarse dentro de ciertas certezas. Y lo otro que aprendió es que esa predictibilidad, en una empresa, la dan los valores de la compañía.

Así lo explica: “nosotros en B. Bosch tenemos 4 valores: respeto, compromiso, trabajo en equipo y espíritu emprendedor, y buscamos que todas las decisiones que se toman en las empresas tengan incorporados estos factores porque, además de guiarnos, nos permiten dar predictibilidad a los empleados. Y cuando tú les das eso, les quitas la ansiedad: ellos saben que sus jefes siempre los van a tratar con respeto. Existe un compromiso con lo prometido, se favorece el trabajo en equipo y los flojos no son bienvenidos. De hecho, es tal el compromiso que tenemos con los valores que a ciertos ejecutivos que no los cumplían, pese a que generaban ingresos y eran muy buenos, les pedimos que se fueran. Porque por ahí producían mucha plata pero no respetaban a la gente. Cosa que a la larga compromete el futuro de la compañía. Nosotros tenemos una cultura y vamos a seguir en esa cultura siempre. Esa es la razón por la que nos ha ido tan bien. No cualquier empresa puede decir que
crece al 15% todos los años”.

Su amigo Wenceslao Siendo honestos, mi primer encuentro con Pablo Bosch fue un par de semanas antes de la entrevista en Pirque, más específicamente en Las Majadas (lugar que incluye el castillo que sirve de exterior para la teleserie de TVN, el Conde Vrolock). Ambos éramos parte de un encuentro organizado por el dueño de casa (el multimillonario puntocom Wenceslao Casares) llamado Traweln, y que tenía como objetivo reunir en torno a un asado al palo al brillante universo de emprendedores digitales latinoamericanos y a las mentes más adelantadas e innovadoras. A ese segundo grupo es al que pertenece Bosch ya que si bien no tiene ningún emprendimiento digital es, hace años, amigo de Wenceslao, a quien conoció justamente en la Universidad de Harvard donde ambos eran compañeros en el programa OP M. Para Wences, yo soy del mundo real y no solamente somos muy amigos, sino que también tenemos un sueño en común: que es subir al carro del desarrollo a toda la población. Y ojo, esto es muy importante, ser desarrollado no significa bajar la pobreza al mismo nivel de los países desarrollados, sino que crear una sociedad donde tu nivel socioeconómico no influya en tus oportunidades y resultados educacionales”.

La importancia de la empleabilidad Otra de las claves del éxito de B.Bosch está en su capacidad de entender a la gente. Y si por un lado se preocupan de otorgar predictibilidad a los empleados, tampoco descuidan la formación. “Sucede que si yo te contrato ahora es porque tú tienes algo que a mí me interesa, pero si yo no te preparo a ti en los próximos 5 años, en ese tiempo dejas de ser empleable para mí y, es peor, dejas de ser empleable en el mercado. Entonces, ¿qué pasa? Que te empiezas a asustar. Y si estas asustado, ¿cómo puedes innovar? ¿Cómo puedes motivarte si estás con miedo? Nosotros hemos descubierto que los dos sentimientos más arraigados en los trabajadores son el miedo y la rabia. Miedo a perder el trabajo y rabia por estar tanto tiempo con miedo. Por eso, pensamos que es clave estar constantemente dándole nuevas herramientas a la gente que trabaja. De esa manera, le quitas el miedo y creas un ecosistema donde la innovación es natural”. No por nada, en B.Bosch la última encuesta de clima laboral arrojó que los trabajadores que se definen como promotores de la compañía eran más del 50%; contentos se declaraba un 46%; descontentos, un 3,5% y perdidos (gente que odia a la empresa), un 0,5%. Es decir, del total de la muestra (en 1.000 personas entrevistadas hay 3 personas perdidas). Nada mal. “Los estamos buscando para ver qué les pasa, cómo podemos ayudarlos”, dice Bosch con una amplia sonrisa y una legítima preocupación.

 

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