Reportajes y Entrevistas
La fórmula Bosch

Artículo correspondiente al número 268 (24 de diciembre de 2009 al 28 de enero de 2010)

 

Pablo Bosch tiene claro cuanto vale su empresa, pero también tiene claro que la mejor inversión que ha hecho jamás es un lugar: la llamada Sala Harvard, donde la gente aprende a derrotar la desesperanza. Es en ella donde ha generado una forma de hacer empresa exitosa y, lo mejor, a prueba de crisis. Por Federico Willoughby Olivos.

Es jueves, 9 de la mañana en punto y Pablo Bosch, el gerente general de la empresa de ingeniería y construcción B. Bosch, debería estar en cama. O al menos en su casa, limitando las posibilidades de una recaída. Sucede que Bosch viene saliendo de la gripe AH1N1 y, de hecho, me confidencia que no se siente muy bien pero que igual dará la entrevista, ya que “hay que respetar el tiempo de los periodistas”. Y, sinceramente, si este hombre de 59 años no me lo comenta, no se me hubiera pasado por la cabeza que viene saliendo de una enfermedad. Y es que Pablo Bosch es un tipo al que pareciera que la energía le sobra. Y quizás es así, porque no hubo cómo convencerlo de que no era necesario que trasladara el pesado equipo fotográfico para la sesión que ilustra este artículo, por más de 500 metros. Y no por nada, en ese mismo trayecto se preocupó de saludar a cada uno de los más 20 empleados con los cuales se cruzó. Y no por nada, está a cargo de una empresa que crece al 15% todos los años sin preocuparse si hay crisis.

“Lo cierto es que yo tengo un problema de madurez. Nunca maduré más allá de los 40. Además, ten en cuenta que mi papá (Bautista Bosch Lorenzo, que fundó la empresa en 1960) murió el año pasado a los 92 años y no parecía de más de 80 y trabajó hasta el último día. O sea, a mí me quedan 33 años de trabajo”, comenta con entusiasmo mientras abre la puerta del lugar de la entrevista: la sala Harvard. Y no estamos hablando de esas exclusivas salas de reuniones con nombre rimbombante, donde sólo hay espacio para los 4 ó 5 ejecutivos más relevantes de la firma sino de todo lo contrario, la sala Harvard es el patrimonio más importante de la empresa, el que más rinde y cuyo costo “se paga varias veces al año”, de acuerdo al propio Bosch, que hincha el pecho cuando me la muestra. ¿Y qué hay detrás de la puerta? ¿En qué consiste la famosa sala? Bueno. Lo cierto es que este lugar, a primera vista, no es otra cosa que una sala de clases universitaria: hay tres grandes pizarrones de tiza, varias hileras de escritorios/pupitres y sillas para cada alumno. Pero ojo, si uno la mira con detención podrá notar que no es una sala cualquiera. De partida, los pizarrones están puestos de manera que se puedan ver desde cualquier lugar de la habitación: hay un moderno datashow colgado al techo; la iluminación está lejos de ser unas simples ampolletas, sino que está diseñada para que no distraiga y además la sala se instaló completamente aislada de los sonidos externos.

“Yo he podido ir a estudiar muchas veces fuera de Chile. Me gusta estudiar. Para nuestra familia la educación es muy importante y, de hecho, desde muy niño me decían en la casa el que no estudia no come. Así, el 2001 partí a Harvard a realizar un curso que se llama OPM (Owner President Management Program), que es genial porque no se trata de ir a estudiar Finanzas I y II, sino los temas que realmente importan, como comportamiento organizacional, toma de decisiones, estrategia, etc. El curso se realiza durante un mes por tres veranos consecutivos y las clases se hacen en salas idénticas a ésta, y tienen una disposición que genera un sentimiento de igualdad. Te ubicas en cualquier parte y te sientes de igual a igual con cualquiera de los presentes y eso hace que la gente nunca tenga miedo a participar,;por el contrario, se crea una comunicación impresionante. Y bueno, en Harvard empecé a pensar de qué manera podía tener algo similar en la empresa. Como era imposible llevar a los 2.000 empleados para Estados Unidos, decidí traer la sala. Por eso, para la graduación del curso le dije a mi señora que llevara una huincha, pedí permiso a Harvard y, si bien no me quisieron dar los planos, me dijeron que no había ningún problema en medirlas. Y tal cual: con mi señora pedimos, hicimos los planos y fotografiamos entera la sala con el fin de construir una idéntica en Chile”.

-Y cuando llegó, la familia y el resto de la empresa, ¿lo apoyaron? Se nota que aquí hay una inversión fuerte en infraestructura.

-La familia me apoyó completamente, aunque es cierto que parecía una locura. La idea era replicar exactamente lo que yo viví en Harvard, lo que significó poner una losa especial que no necesita pilares (que hubieran tapado la visual); un sellado acústico y disponer de excelente iluminación. Lo cierto es que nos gastamos, de esa época, unos 150.000 dólares, pero estamos todos de acuerdo en que es por lejos la mejor inversión que hemos hecho en los 50 años de la compañía. No voy a negar que cuando empezamos a construirla muchos de los trabajadores decían “no, esto es para que lo ocupen solamente los jefes”, pero yo les dije que no. De hecho, cuando vino el primer grupo de trabajadores la alfombra quedó toda manchada y fueron decirme “ve, esto no es para todos, la sala la van a romper en poco tiempo”. Yo vi la alfombra y dije, “qué pena, tendremos que cambiar la alfombra una vez al mes... pero este lugar SI es para todos”. ¿Y sabes? Desde entonces, en los cinco años que ha funcionado la sala, nunca hemos tenido que cambiar la alfombra. La gente valora y cuida este espacio.



Color desesperanza

Estamos claros de que una sala por sí sola, sin importar cuán moderna sea, no logra que una empresa crezca 5% al año. Lo que importa es lo que se hace en la sala. Y en este caso, lo que hace la sala Harvard es atacar lo que Bosch, quien fue presidente del Hogar de Cristo y actualmente es consejero, denomina “desesperanza aprendida”, que es un síntoma que el empresario descubrió hace varios años en una de las plantas que tiene en el terreno de 60 mil metros de la empresa en Quilicura.

Sucedió que en esa planta en particular los ejecutivos empezaron a notar que a ninguno de los operarios les interesaba hacer mejoras: “los viejos simplemente no enganchaban”, detalla Bosch. “No había caso, tratábamos de hacer mejoras, provocar innovación y a nadie le interesaba. Preocupados, mandamos a un grupo de nuestros sicólogos a investigar qué pasaba”. Y así, después de un mes y de una serie de entrevistas, pruebas y observaciones, los sicólogos llegaron con un diagnóstico contundente: los operarios de la planta tenían un profundo caso de Desesperanza Aprendida. Y ahí fue donde Bosch aprendió el término. “Básicamente es lo que sucede cuando intentamos algo varias veces, no resulta y simplemente dejamos de intentarlo. En Chile estamos llenos de NO: que la pobreza no se puede terminar, que no se puede avanzar y así... Entonces, a los pobres se les vive diciendo tú naciste pobre y vas a morir pobre y eso invariablemente termina provocando que muchas personas que quieren salir adelante ni siquiera lo intentan, porque se sienten fatalmente predestinadas a vivir en la pobreza”.

Y como Pablo Bosch es una persona que cree firmemente que no hay nada imposible (Bautista, su padre, fue en vivo ejemplo de eso: quedó huérfano muy pequeño y con mucho esfuerzo y trabajo se las arregló para estudiar Ingeniería Civil y fundar la empresa), se propuso terminar con la desesperanza que se había instalado en su planta. Y si bien no fue fácil, logró después de dos años demostrar a sus empleados que nada era imposible y el destino estaba en sus manos.

 

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