Reportajes y Entrevistas
La cruzada personal de Marcelo Calderón

Artículo correspondiente al número 276 (20 de mayo al 4 de junio de 2010

 

El líder y creador de Johnson's se la está jugando a fondo para sacar a flote su obra. No es fácil: el peso de una mochila con más de 300 millones de dólres en deudas y las exigencias de al menos 12 bancos acreedores convierten su gimnasia financiera en un reto difícil de sobrellevar a sus 84 años. Pero un clásico del retail no se rinde así como así. Por Catalina Allendes E.

 

Hasta hace cuatro años, Marcelo Calderón Crispín –o Maxo, su verdadero nombre– acostumbraba dejar a eso de las 12 y media las oficinas de Ñuble 1043: el cuartel central de Johnson´s, la emblemática fábrica textil que transformó en multitienda y que hoy atraviesa por serios problemas financieros. La tranquilidad de sus negocios le permitía partir, ya pasado el mediodía, a jugar golf y bridge, sus dos grandes pasiones.

Era que no. A poco de cumplir 80 años se había construido un sólido escenario. Junto a su hermano Alberto, era el dueño mayoritario de Ripley, una de las tres multitiendas más importantes del país, y acumulaba una cuantiosa fortuna en inversiones bursátiles en Chile y Estados Unidos.

Pero todo cambió. Hoy tiene el 20% de la cadena y, aunque sigue trabajando todos los días en la calle Ñuble, su permanencia se prolonga hasta bien entrada la tarde. A sus cercanos les dice, con humor aún a sus 84 años, que tuvo que postergar sus planes de jugar más golf y bridge. Y han sido testigos de cómo los pospuso, en parte, para sacar adelante su gran amor y pasión, su historia… su Johnson’s.

A costa incluso de vender el año pasado un 20% de Ripley a su amigo Alvaro Saieh, para obtener recursos que en su mayoría fueron destinados, con escaso éxito, a salvar Johnson´s. Razón suficiente para que en esta cruzada –asesoradas por los abogados del grupo Vial, el bufete que surgió tras la separación de Vial y Palma– decidieran intervenir también sus tres hijas: Deborah, Patricia y Esther Calderón Kohn.

Y aunque al cierre de esta edición las negociaciones con los bancos acreedores parecían llegar a buen puerto, o al menos dar un respiro al vertiginoso ritmo de esta gimnasia financiera, las pérdidas del proceso preocuparían a cualquiera. Hoy la deuda se empina sobre los 300 millones de dólares, siendo el Banco de Chile el principal acreedor.

El líder sefaradí

Por años, Marcelo Calderón Crispín ha representado una suerte de icono para la comunidad israelita sefaradí, en la que se inserta su familia. Hasta lo apodaban el rey Midas. “Siempre le fue bien, en todo que emprendía”, recuerda un miembro de esa colonia. “Es visto como un líder de esos que no siempre se encuentran”, agrega. Carismático, trabajador y soñador. “Magnánimo”, como lo define otro ejecutivo del retail.

Y su historia, hasta el traspié de Johnson’s, fue un reflejo de aquello. Por eso es que a nadie sorprende la pasión que le ha puesto a esta jugada. “Marcelo Calderón va a sacar adelante a su empresa a como de lugar, porque, sencillamente, no está preparado para el fracaso”, agrega un profesional del rubro que pasó por las oficinas de Johnson’s.

Los Calderón Crispín eran cuatro: Raquel, Sara, Maxo y Alberto. Hijos de Lázaro y Vida, un matrimonio de inmigrantes judíos que llegó a Chile a fines de los años 30, a la ciudad de San Felipe.

Fue Lázaro Calderón –quien se reinventó en Chile vendiendo telas– el que plasmó en su hijo la veta de manufacturero. Sin estudios superiores, a comienzos de los años 50 a Marcelo se le ocurrió comenzar a fabricar trajes a la medida con las telas que vendía su padre, cuestión que hizo con mucho éxito y que lo llevó a crear una pequeña pero exitosa industria, la que en los 60 se desarrolló como Confecciones Calderón S.A.C., antecesora de Johnson’s y de las tiendas Ripley.

Emprendedor y de metas altas, Marcelo se empecinó en dar un paso más. Y no cesó hasta comprar la mayor fábrica de trajes que existía en Chile a fines de los 70: Burger. Tras fusionarla con su firma, nació Johnson’s. ¿La razón del nombre? Calderón sostenía que a la gente le gustaba comprar en empresas con nombre americano. Y Johnson’s se llamó así por Lyndon, el trigésimo sexto presidente de Estados Unidos, que asumió tras la muerte de John Kennedy y que pasó a la historia por su programa social y por prohibir la discriminación racial.

Mientras Marcelo lideraba la fábrica, su hermano Alberto “gerenteaba” las tres tiendas que ya tenían en el centro de Santiago: Ripley, Bond y Harry, las que posteriormente se unificaron en la marca Ripley.

Una cuestión de apego

Aunque por años Marcelo Calderón presidió el directorio de Ripley –el que dejó en marzo de 2009 para abocarse por completo a Johnson’s– quienes lo conocen aseguran que ahí nunca estuvo su pasión. Pese a que con los años se fue convirtiendo en un comerciante de tomo y lomo, lo suyo eran la industria y su fábrica. Le gustaba llegar todas las mañanas y ver a los operarios trabajando en la confección de telas y vestuario. No le apasionaba el retail, en su versión moderna.

“Antes que todo, existió Johnson’s. Es mi proyecto personal, mi pasión, mi proyección. Vengo todos los días, converso con mis ejecutivos, con la gente. Mi respaldo es lo mínimo necesario para asegurar el crecimiento y la consolidación de Johnson’s en el tiempo”, comentó a la prensa tras vender la mitad de su participación en Ripley. Lo anterior, a pesar que Ripley también fue su creación. La que catapultó junto a su mano derecha, quien fuera por años gerente comercial de la multitienda: Antonio Napolitano Marconne, que falleció en 1987, año en que comenzaron a tomar mayor presencia en la empresa los hijos de Alberto: Lázaro, Andrés y Michel Calderón Verdichesky; el primero, actual gerente general de Ripley y los segundos, activos miembros del directorio.

En Johnson’s siguió él liderando. Y mientras Ripley se acomodaba fácil mente a las nuevas tendencias, Johnson’s se resistió por mucho tiempo a reemplazar la producción local, más costosa, por colecciones importadas de China. Es cierto que de a poco cedió (“convirtiéndose en un magnífico comerciante”, recuerda un ex ejecutivo de la compañía), pero incluso hasta bien entrados los 90 seguía manteniendo un mix de venta, entre fabricación propia e importaciones.

Las cosas de la vida llevaron a que los sucesores en la administración de Ripley fueran los hijos de Alberto y no los de Marcelo. Este último sólo tuvo hijas mujeres las que, salvo Esther –que durante un tiempo colaboró estrechamente con él en Johnson’s a cargo de la colección de mujer–, no se desempeñaron en las empresas familiares. Menos, en Ripley.

A Lázaro, Andrés y Michel, en cambio, desde muy chicos los hicieron trabajar en las tiendas que administraba su padre. Todos con estudios universitarios, fueron los que empujaron la empresa al salto definitivo que los ha catapultado al éxito, cuando en 1993 abrieron su primer local en el barrio alto capitalino, en Parque Arauco.

A diferencia de Johnsons’s, Ripley ostenta una inmejorable posición ante los bancos, “una deuda tranquila y plana y más de 250 millones de dólares en caja”, reconoce uno de sus ejecutivos. Y aunque el mercado siempre tendió a mirar a Ripley y a Johnson’s como a una sola empresa, fue la apertura en bolsa de 2005 la que se encargó de aclarar cualquier tipo de duda.

Hoy, Johnson’s, al menos hasta antes de conocerse el desenlace de las negociaciones con los bancos, tiene un solo dueño: Marcelo. Y en forma paralela, en un pacto de accionistas con su hermano, bajo el paraguas de Inversiones R controlan Ripley.

Inversiones R es una comandita por acciones, la que puede modificarse sólo en el caso de que exista una decisión mayoritaria por parte del comité de administración. Allí, tras la venta del 20% a Saieh, quedó con un solo representante, Eduardo Morales, mientras que los Calderón Verdichesky, hijos de Alberto, tienen dos representantes.

El apoyo de Virtus Partners

Tras la primera negociación con los bancos, a mediados del año pasado el directorio de Johnson’s optó por contratar a Virtus Partners, la empresa que crearon los ex Mc Kinsey Gonzalo y Marcelo Larraguibel, con quienes trazaron un plan de negocios realista y creíble para la banca. El plan considera la venta de activos prescindibles, racionalización de gastos de administración, unificación de las tiendas, readecuación de trabajadores y planes de retiro, lo que les podría otorgar en el mediano plazo recursos por unos 50 millones de dólares.

Y aunque hoy el plan de trabajo está claro, Virtus Partners se ganó un espacio clave en el directorio de la compañía. A ojos de quienes conocen el complejo camino recorrido por Johnson’s durante los últimos años, “hay importantes lecciones que aprender y Virtus Partners es un buen árbol al que se pueden arrimar para materializarlas”, dice un cercano a la operación.

Afirman que el mismo Saieh fue clave en la llegada de Virtus a la empresa con el afán de colaborar en la cruzada de Marcelo, porque este empresario no da señales de doblegarse. Las negociaciones con la banca acreedora han sido extenuantes. Arreglos que se esperaban para una semana, terminaron postergándose días y días hasta llegar a un acuerdo que implica un respiro, pero no necesariamente la solución final. Esa que espera Calderón. Para volver a lo suyo: a la industria, el golf y el bridge.

¿Qué provocó la caída del Johnson's?

Nadie tiene muy claro cómo Johnson’s llegó hasta donde se encuentra ahora. No hay una sola explicación que dé respuesta a la crisis financiera en que se sumergió. “Años de malas decisiones, la salida de ejecutivos de primer nivel que hoy están en importantes cargos de retail, márgenes de venta y políticas demasiado agresivas en la oferta de créditos parece ser el mix”, dice un ex de la firma. En 2008 Marcelo Calderón tenía todo listo para comenzar un proceso de apertura en bolsa, pero la crisis financiera internacional no se lo permitió y ahí se desencadenó todo. Hasta su propio patrimonio se vio seriamente mermado. Tampoco hay buenas percepciones respecto al cambio de formato por el que optó la empresa: desde tiendas enfocadas en el vestuario, hasta convertirse en un operador casi integral del retail, lo que supuso fuertes inversiones en infraestructura, arriendos, etc.

 

La negociación con los bancos

En menos de dos años, Marcelo Calderón se ha debido sentar dos veces a conversar seriamente con la banca; principalmente, el Banco de Chile, su mayor acreedor. La primera fue a fines de 2008 y concluyó cuando, tras la venta de su 20% en Ripley, parte considerable de los casi 150 millones de dólares recaudados fueron inyectados en Johnson’s. Y ahora que esta por conocerse el fin de la última negociación, si bien lograría mantener en pié la compañía, la fórmula podría mermar su posición dominante exclusiva en la empresa. Porque lo que ha trascendido hasta aquí es que se optaría por una fórmula al estilo de la deuda subordinada que asumieron los bancos comerciales con el Central, tras la crisis financiera de 1982. El instituto emisor les pasó los recursos para no dejarlos caer, pero ellos debieron entregar a cambio acciones de las entidades financieras, las que fueron recuperadas décadas después, tras servir por completo la deuda. Los bancos, además, le exigen el ingreso de un socio que aporte recursos frescos por más de 100 millones de dólares. Pero a ese precio no llueven los interesados.

 

 

Semillero del retail

De Ñuble 1043 han salido varios próceres. La escuela de Marcelo Calderón dio frutos que hoy alimentan el retail chileno. De ese semillero proviene Ricardo Brender, actual gerente general de Hites, la empresa de la familia Hites que se acaba de abrir a bolsa. De ahí viene también Antonio Egidio, gerente general de Tricot, entre otros exitosos ejecutivos como José Massaro, de La Polar, y mandos medios que operan en la industria.

 

Comenta este artículo

Nombre

:

Email

:

URL

:
  (Opcional)

Código Verificación

Artículos del mismo autor

• Minuto de gloria
• GNL. Negocio Inflamable
• Cara & Sello sobre las elecciones
• Centro Mori. Un ejemplo de variedad artística