Reportajes y Entrevistas
Know how & know who

Artículo correspondiente al número 215 (19 de oct al 01 de nov 2007)

 

El problema es que innovar se ha vuelto más complejo. Montanari recuerda que los primeros éxitos industriales en Chile fueron más bien productivos:

-Américo Simonetti hizo un gran aporte a Chile. El se iba durante seis meses a Italia a las ferias de maquinarias y traía lo último en ese tema. En ese momento eso era innovación. Pero hoy el mundo de los negocios se ha complicado. Si tú vas a una feria de maquinaria, te diría con certeza que el 90% de esa maquinaria está en Chile. El tema ahora es otro: ¿Cómo vamos hacer los empresarios para determinar qué es nuevo valor? Por eso creemos que debemos tener los mejores profesionales de Chile tratando de entender este dilema.

 

Y eso nos lleva al fondo de la filosofía IGT: la innovación no es una herramienta sino una disciplina. El problema es que innovación es un término algo manoseado, víctima de las modas. Pero ellos advierten que no debe tomarse como un tema pasajero y ejemplifican: hace 50 años el marketing no existía y, en cambio, hoy no se conciben empresas sin gerentes de marketing, pero casi no existen compañías con gerentes de innovación.

 

-Un punto a tomar en cuenta es que hoy no te puedes demorar un ciclo muy largo en lanzar nuevos negocios. Además hay que hacerlo más frecuentemente. Además, todo es más complejo y las cosas evidentes ya están inventadas. Las frutas bajas se las llevaron todas y ahora hay que subir a la copa del árbol- explica Emilio Di Giaccomo, socio y consultor principal.

 

El desafío para Alberto Montanari también está en otro ámbito:

-Mi padre siempre decía que uno tenía que ser profesional, porque si tú conoces vas a poder mandar. Es en el conocimiento donde está el poder del mando. Le encontraba toda la razón. Hoy día tengo que saber qué está pasando en biotecnología y eso me aterra porque no tengo idea qué puede ser... Hasta la palabra me da susto. Entonces claramente no voy a poder entender biotecnología y de ahí mandar. Tengo que mandar sin entender.

 

-Entonces, lo que pasa a ser relevante es la necesidad de articular las capacidades de otros. La competitividad está no tanto en quién sabe, sino en el que sabe quién sabe. En el know how, pero también en el know who. IGT está construyendo y creando un ecosistema para poder dominar esa complejidad –explica Vera.

 

Y como un gran desafío requiere grandes metas, la consultora se la juega porque las compañías que utilizan su modelo de innovación crezcan a doble dígito. Lo aplican ellos mismos. Hace diez años IGT facturaba 400 mil dólares y hoy esa cifra ronda los 4 millones de dólares.

 

 

 

Ideas puestas en práctica

Endesa-Chilectra Brasil Chilectra pidió a IGT que replicara el trabajo de Chile con sus filiales en Brasil, Perú y Colombia. También ayudaron a solucionar el problema de cobro que tenían las compañías telefónicas en el Estado de Seara en Brasil, integrando esos servicios a la cuenta de Coelse, la distribuidora eléctrica de la región, que contaba con un eficiente sistema de cobros.

Cintac Durante 40 años Cintac fue una fábrica de tubos y perfiles de acero. IGT buscó desarrollar nuevos negocios que fueran complementarios a su ámbito de competencia. Así fue como surgió, por ejemplo, la solución Metalcom para diseñar perfiles estructurales o residenciales que fueron usados en la base de la fuerza aérea de Temuco. Luego nació la solución Tubest, un sistema de perfiles para construir galpones industriales. Hoy casi toda la agroindustria cuenta con este tipo de galpones.

HunterDouglas A la compañía HunterDouglas la ayudaron a crear el proyecto de cielo natura, que es un sistema de cielo pero con revestimientos de madera. Todo un hito para una empresa que siempre fue metalmecánica.

Nicaragua Ayudaron al grupo Pellas, uno de los más importantes de ese país, a construir el mejor hospital privado de Centroamérica. Una solución clave para el turismo, que se veía gravemente bloqueado por la falta de un buen sistema de salud.

Costa Rica En ese país implementaron un diseño de estrategias de desarrollo del poder judicial de Costa Rica. Para ello IGT llevó a Juan Enrique Vargas. Fue un trabajo muy interesante que duró seis meses y cuyas estrategias fueron aprobadas por el pleno de la Corte Suprema de Costa Rica.

 

 

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