Reportajes y Entrevistas
Informe retail 2010

Artículo correspondiente al número 270 (26 de febrero al 11 de marzo de 2010)

A romper paradigmas

La vorágine de tiendas y supermercados que se construyeron durante la década anterior está pasando la cuenta al retail local. Menores ventas y margen por metro cuadrado son las principales consecuencias. Llegó la hora de sacarse la venda y actuar.

Bajo el agudo análisis del Boston Consulting Group, hace falta un cambio de paradigma. “Las tiendas por departamentos y los supermercadistas tienen que repensar lo que están haciendo, tanto en lo macro como en lo micro”. A continuación algunos tips:

1. Debe existir una mayor definición de qué categorías mantener y cuáles no. “No puedo vender todo a todo el mundo, porque no lo voy a hacer bien”.

2. Otro tema importante es el manejo micro de la categoría, es decir, cómo hacer para que cada categoría funcione mejor con el surtido adecuado.

3. Ubicar a la gente adecuada en el cargo adecuado.



Las tiendas por departamentos en el mundo están sufriendo por culpa de las especialistas. Unas categorías más golpeadas que otras. Por ejemplo, en lo electrónico, donde Best Buy les pegó muchísimo a tiendas como Sears. En el mundo de los alimentos, Wal-Mart es el gran ganador. Aunque el crecimiento de sus ventas ha sido marginal, en la medida que agrega m2 sigue mejorando.



Los ganadores son los que se mueven en forma ascendente al noreste del gráfico. Son los casos de Jumbo y Santa Isabel, creciendo en m2 y en ventas; o sea, son más productivos. Sodimac y el Hiper de Lider no lo hacen mal, creciendo en superficie y manteniendo sus ventas. Lejos, el peor desempeño lo tienen las departamentales, que vieron crecer en forma exponencial sus m2, mientras sus ventas caían en picada.



Eficiencia: carrera de obstáculos

Las razones de la baja productividad, según McKinsey:

• Procedimientos complejos y lentos para la apertura de nuevos locales. La dificultad afecta principalmente a los supermercados, que avanzan hacia espacios con menos metros cuadrados (formatos de conveniencia), pero que no por ello deben cumplir con menos trámites burocráticos. Esto se aprecia, por ejemplo, en que muchas veces los locales terminan abriendo sin patente de alcoholes.

• Mercado laboral rígido. Según McKinsey, en Chile hay altos costos de despidos, lo que complica la contratación de más personal. A ello se suman las dificultades para el trabajo part time, particularmente en jóvenes, mujeres y adultos mayores. De igual forma, muchas veces el personal está impedido de hacer dos tipos de tareas distintas (cajero y reponedor, por ejemplo), ya que los protocolos obligan a modificar contratos.

• Poca innovación. Hay una lenta adopción de avances tecnológicos para optimizar procesos. Uno de ellos es, por ejemplo, el auto check out por caja, que sólo lo ha aplicado Tottus en uno de sus locales, mientras que en Estados Unidos hay casos como el de Ikea, que lo ha adoptado a firme, eliminando por completo la función del cajero. También falta avanzar con más fuerza en la identificación de productos por radiofrecuencia, así como en programas de inteligencia de clientes, que van a permitir optimizar el surtido de productos en tiendas.

• Poco conocimiento y estandarización de procesos y prácticas de excelencia en los empleados. En la operación de las tiendas, los niveles de eficiencia son tremendamente pobres en relación a Estados Unidos. En Chile, por ejemplo, se opera con un 60% más de empleados por metro cuadrado, lo que se ve agravado por la deuda vigente en capacitación e inversión en capital humano. Faltan, además, una asignación óptima de roles en las tiendas y una supervisión adecuada.

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