Reportajes y Entrevistas
Experiencia Tata

Artículo correspondiente al número 234 (8 al 21 de agosto de 2008)

Puede que los hechos más recientes ocurridos en Chile tengan a Tata en medio de un asunto espinudo, pero limitarse a esas informaciones resulta poco justo para una compañía del tamaño y la relevancia de esta multinacional india. Recorrimos buena
parte de sus instalaciones en Chennai, Pune, Delhi y Mumbai, comprobamos la innovación y tamaño de sus proyectos y averiguamos sobre el modelo que sustenta tanta diversificación. Por Guillermo Turner.

Sunil Sherlekar lo cuenta como algo tan normal que sorprende. Hace un tiempo presentó a Tata un proyecto para construir el computador de mayor capacidad y velocidad de Asia. El holding indio aceptó el desafío, desembolsó unos cuantos millones de dólares y juntos crearon Computational Research Laboratories (CRL), la firma propietaria de EKA, ni más ni menos que la computadora más rápida del continente asiático y cuarta a nivel mundial.

Miles de procesadores corriendo en paralelo para alcanzar los 170 TeraFLOP de capacidad máxima (como se denomina a la medida de rendimiento de un computador), instalados en sólo seis semanas en un amplio edificio en las afueras de Pune, una ciudad industrial a 160 kilómetros de Mumbai (ex Bombay). Sin duda, un ejemplo del alto estándar tecnológico alcanzado por India, como también de la decidida apuesta de Tata por la innovación.

Para la empresa india –con presencia en negocios tan variados como el automotor, acerero, informático, energía, té y hotelería– no se trata de una moda. Desde sus orígenes, allá por 1868, cuando un joven Jamsetji Tata incursionaba en la actividad comercial, el sello de la innovación y del desarrollo tecnológico ha formado parte de su ADN, al punto que las ideas de ese primer Tata fomentaron la creación del Instituto Indio de Ciencias, en Bangalore, punto de partida del caudal de ingenieros que hoy tiene a la potencia asiática a la cabeza en materia de capital humano de alto valor.

Igual camino siguieron los Tata sucesores: Dorab (impulsor de la industria acerera), Jehangir Ratanji Dadabhoy (más conocido por sus iniciales J.R.D. y precursor, entre otras cosas, de la aviación india) y Ratan Tata, el actual CEO del holding y que tiene a su haber –por mencionar su último emprendimiento– la creación del auto más barato del mundo: el Tata Nano, cuya venta se anuncia para este año por unos 2.500 dólares la unidad. Y o hay más “tatas” al mando, porque otra característica de esta empresa es la longevidad de sus directivos y la estabilidad de la familia en el poder. Un control que, en todo caso, no se sustenta en la propiedad accionaria (más del 65% de Tata Sons está en manos de fondos de filantropía), sino en su prestigio y reconocida visión de negocios.

En las distintas empresas Tata –desde los talleres automotrices hasta los sofisticados laboratorios informáticos– es posible encontrar fotografías, estatuas y pinturas de los Tata que han dirigido el conglomerado; siempre, acompañados de mensajes en torno a la misión, valores y objetivos de la compañía. Una admiración que tiene a la marca Tata en el lugar 57 por valoración mundial, según Brand Finance (que la evaluó en 11,8 billones de dólares), y a la empresa convertida en destino preferente para los ingenieros que buscan un puesto de trabajo en el competitivo mercado indio.

 

 

¿Nuevo modelo de empresa?

La amplísima diversificación, fuerte inversión en capacitación, el tercio de sus utilidades destinados a caridad y la baja rotación de personal y ejecutivos constituyen ingredientes suficientes como para incluir a Tata entre los casos empresariales merecedores de estudio.

R. Gopalakrishnan, director ejecutivo de Tata Sons en Mumbai, está convencido de ello. Trabaja en esta matriz desde hace unos diez años, luego de tres décadas en Unilever, y considera que –aunque probablemente no fue un objetivo perseguido por sus fundadores– han terminado por crear una nueva forma de hacer negocios. “He pensado mucho sobre el secreto del éxito de esta compañía y creo que hay tres razones: su filosofía, conducta social y elección de los negocios”, señala.

Y se explaya: “lo realmente único en la filosofía de negocios de Tata es que el fundador y sus sucesores sostienen que ganamos dinero de la gente (en su momento, gente de India; ahora, gente de Chile, Argentina o muchos otros países) porque compran nuestros productos, trabajan para nosotros, proveen materiales, distribuyen nuestros productos… Cuando logramos ganancias, tenemos que devolverles una parte. Así, más de un tercio de nuestros beneficios después de impuestos pertenece a fundaciones de caridad. Tenemos utilidades por unos 3,5 a 4 mil millones de dólares, y unos 1.000 o 1.500 millones van a fundaciones de caridad. Somos propiedad de fundaciones de caridad. El resto está en manos de tres millones de accionistas en India. No hay una familia Tata controladora. El presidente, Ratan Tata, posee acciones lo mismo que yo, compradas en el mercado. Puede que él haya heredado algo, no lo sé, pero son pequeñas cantidades, una participación que no es significativa. No tiene ni el 2% de las acciones”.

Si a ello sumamos la prolongada permanencia de los trabajadores y ejecutivos en la empresa (“aquí uno debe ser capaz de mostrar un buen informe trimestral de resultados, pero teniendo en cuenta que tendrá que hacer lo mismo en los próximos cien trimestres”, dice un directivo) y la estrategia acorde de largo plazo con la cual se enfrentan los negocios, entonces las claves a las que alude Gopal quedan en evidencia.

¿Qué tipo de obras sociales se benefician con los excedentes de Tata? Son múltiples y variadas, dependiendo en su mayoría de las preocupaciones que los distintos presidentes mostraron en su tiempo. Por ejemplo, Dorab Tata perdió a su mujer a causa del cáncer en 1932, así que dejó su dinero para establecer un hospital contra esta enfermedad, el Tata Memorial Center, único centro especializado de la India. El Tata fundador se consideraba afortunado por haber estudiado en Inglaterra, pero sabía que sus compatriotas no podían hacerlo, así que estableció una fundación para que los indios estudiaran en el extranjero. Algunos dejaron dinero para el control de la población, otros para educación, otros para agua y servicios sanitarios, etc.

Más características del modelo competitivo de Tata las explica el británico Alan Rosling, director ejecutivo de Tata Sons y autodeclarado feliz residente de Mumbai: “somos una empresa con gestión profesional, no familiar como la mayoría de las firmas indias. Estamos bien gestionados. Tenemos costos más bajos. IBM es 20 veces más grande que TCS (la compañía tecnológica del grupo), pero TCS está muy bien gestionada. Tata Motors puede hacer la ingeniería y diseño de un auto con un menor costo que General Motors. El costo es algo que nos da una ventaja, así que parte de nuestro pensamiento estratégico es explotar esa ventaja mientras la tengamos”. Pero Rosling reconoce que, por factores como la incorporación de nuevas empresas indias y la competencia por insumos y mano de obra calificada, la diferenciación por costos disminuirá su importancia relativa, por lo que “ahora pensamos que nuestro eje, en vez del costo, debe ser la diferenciación”.

 

 

Adaptarse al cambio

Mucho se habla sobre el vertiginoso proceso de desarrollo que experimenta India y que coloca a este país como una de las futuras potencias económicas mundiales, junto a Rusia, China y Brasil (los denominados BRIC). Buena parte de los cimientos de este crecimiento tiene su origen en la década del 90, cuando las autoridades indias tomaron la decisión de abrir su economía, fomentar la inversión extranjera y generar incentivos tributarios para la generación de nuevas actividades, especialmente vinculadas a la tecnología.

Todo este conjunto de iniciativas atrajo la atención de gigantes, como General Electric, que hoy mantienen inversiones relevantes en el país asiático. Al mismo tiempo (y probablemente esta es una faceta sobre la que se comenta menos), obligó a las empresas indias a replantear sus respectivas estrategias de negocios. En el caso de Tata, la apuesta pasó por transformarse en una multinacional, partiendo en 2000 con la compra de la firma productora de té Tetley, “lo que fue bastante complicado porque era tres veces más grande que Tata Tea”, recuerda Rosling. Luego vendría la expansión del negocio tecnológico, incluyendo la llegada a Chile a través de la adquisición de Comicrom por medio de la subsidiaria Tata Consultancy Services (TCS).

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