Reportajes y Entrevistas
Experiencia Tata

Artículo correspondiente al número 234 (8 al 21 de agosto de 2008)

“A partir de 2003 comenzamos una búsqueda para identificar en cada empresa cómo podían sacar ventaja de un mundo interconectado, con tecnología y menores barreras. La revisión se hizo incluso en empresas cuyo negocio seguiría siendo doméstico, como el retail, porque incluso si una compañía es doméstica en términos de ventas, no siempre lo es en el modo en que compra. De manera que incluso si una empresa tiene un fuerte componente doméstico, debe plantearse qué puede hacer mejor si mejora el aspecto internacional”, prosigue Rosling.

El resultado de este proceso se verifica en las 96 compañías operativas que hoy conforman el grupo, presentes en siete industrias diferentes: IT, comunicaciones, ingeniería e industria (Tata Steel es la sexta mayor acerera del mundo), automotriz, retail y productos de consumo masivo (desde tiendas a joyas, relojes y artículos de cuero), servicios (como la lujosa cadena de hoteles Taj) y productos químicos. En definitiva, el mayor conglomerado de la India, con retornos equivalentes a más del 3% del PIB del país, unos 290 mil trabajadores y 27 empresas abiertas en bolsa. Posee operaciones en 80 naciones, 10,8 billones de dólares en ventas en el exterior y exportaciones a 85 destinos diferentes.

 

 

Y esto no para

Pero basta de números. Si el tamaño y las cifras de Tata resultan impresionantes, más increíble es palpar en terreno la extraña mezcla que produce la llaneza de sus ejecutivos (todos, con pergaminos suficientes para brillar en sus ámbitos) y la sencillez de sus oficinas con la sofisticación de sus proyectos o el tamaño de los desarrollos que emprende. Para muestra basta recorrer el primer edifi cio ya levantado en el TCS Siruseri Campus, una verdadera mini ciudad que se construye en las afueras de Chennai y que albergará a 22.000 trabajadores distribuidos en más de 13 edificios (en uno de los cuales 2.000 ya están instalados). La obra completa, iniciada en enero de 2006, es enorme: incorpora sus propios sistemas de generación eléctrica, espacios comerciales y de alimentación para sus habitantes y una laguna con 25 millones de litros de agua que también se utilizarán para las necesidades de las oficinas. Aquí se congregarán varias de las instalaciones que TCS tiene repartidas en Chennai, pero no todas, porque el ritmo de crecimiento es lo suficientemente vertiginoso como para sobrepasar en poco tiempo las gigantescas dimensiones del Siruseri Campus.

No muy lejos de ahí, por ejemplo, se encuentra el TCS Innovation Lab, un centro de investigación donde los ingenieros de Tata trabajan codo a codo con ejecutivos de distintas empresas que contratan sus servicios para estudiar y probar nuevas tecnologías, modelos de atención, sistemas informáticos y otras fórmulas que permitan mejorar el negocio, iniciar una actividad, reinventarse o aprender de los errores. Para que se haga una idea: aquí están probando el supermercado del futuro, donde los clientes son reconocidos por el carro de compras gracias a una tarjeta magnética. El mismo carro le indica en una pantalla los lugares donde se encuentran los productos que busca, la mejor combinación de precios y la forma más eficiente de desarrollar la experiencia de compra, sin tener que pasar al final por el trámite del cajero ni cosa por el estilo. Suena muy bien para el cliente, pero imagine el cambio que significa para el diseño actual de negocios del retail, ese que hoy cobra por primera línea de góndola y uso de promotoras.

El mismo Innovation Lab trabaja también en un rediseño de la relación entre la tripulación de servicio de las líneas aéreas con sus pasajeros. Si en el caso del supermercado levantaron una suerte de minimarket en sus oficinas, para este segundo experimento lo mínimo fue construir una cabina de avión, con sitio para pasajeros de primera clase y turista. Entre otras ideas, los técnicos trabajan en cómo aprovechar la información que la azafata recoge de cada pasajero (sus preferencias alimentarias, entretención, exigencias especiales, etc.) Cada miembro de la tripulación anota los datos en su dispositivo de mano, quedando así incorporados a la ficha del cliente-pasajero, quien quedará impresionado con el conocimiento que tengan de él en su próximo viaje.

Aquí no están permitidos las fotografías ni los videos. Después de todo, se encuentran trabajando en los planes más estratégicos de empresas de relevancia mundial. Similar restricción (al menos, en cuanto al video) tienen con la más comentada de las innovaciones: el Tata Nano, el automóvil más barato del mundo y que está próximo a salir al mercado desde las instalaciones de Tata Motors en Pune. El vehículo cumple el sueño de Ratan Tata, en el sentido de generar una oportunidad para que toda familia india pueda acceder al auto propio.

 

 

Cuestión de principios

Aunque la apuesta por la innovación sorprende a los ojos de cualquier visitante, cuando se trata de identificar las claves de su desarrollo al interior de Tata ponen más énfasis en sus valores y cultura corporativa. “En este grupo, la filosofía se ha traducido en un patrón de conducta”, dice Gopalakrishnan, el que se manifiesta en dos actitudes clave: rechazo a la corrupción y trabajo por la comunidad. El código de conducta debe ser firmado por cada trabajador de la empresa.

“Podemos estar viviendo en una sociedad corrupta, pero uno no tiene que ser corrupto para hacer negocios. Peleamos por aquello a lo que tenemos derecho, no pedimos favores especiales y hemos sido puestos a prueba muchas veces. En 140 años, un millón de personas ha trabajado en esta compañía. No puedo decir que todos estén libres de corrupción. Cuando hay tanta gente, en algún momento o lugar alguien puede enfrentar dificultades… pero nos hemos librado de ellos en cuanto los hemos detectado y cuando lo descubrimos, lo admitimos”, afirma.

Por eso es que los hechos que se investigan en Chile y que llevaron al Estado a suspender un contrato por 70 millones de dólares adjudicado a TCS por el Registro Civil, les preocupan. “Somos muy claros: como empresa, no podemos suscribir nada que no caiga dentro de nuestro código de conducta. Frente a la situación en Chile, si es que hay un problema e involucra a alguna de nuestra gente, tenemos que tomar cualquier acción que sea necesaria. Pero nadie es culpable hasta que se pruebe y estaremos detrás de nuestra gente con la mejor asistencia legal posible. Y esperaremos a ver. Entre tanto, hemos cooperado en toda la investigación”, señala Phiroz Vandrevala, director ejecutivo y responsable de asuntos corporativos de TCS.

Respecto al aporte a la comunidad, el mismo Gopalakrishnan cuenta una anécdota: “cuando me incorporé al grupo visité varias filiales. En todas hubo presentaciones donde mostraban lo bien que lo estaban haciendo en su mercado y lo inteligentes que eran, pero lo que me llamó la atención es que todas terminaban del mismo todo: lo que estaban haciendo por la comunidad. Yo llegué a esta firma con 52 años, ya no era un jovencito. Así que empecé a preguntar si había alguna circular central ordenando hacer trabajo comunitario, pero no existía tal cosa. Consulté sobre quién había iniciado el trabajo comunitario y el que lo hacía ahora lo había heredado de su predecesor, y éste, del anterior, hasta formar parte del ADN de la empresa”.

 

 

Digno de imitar

Así como hace un par de décadas el modelo japonés de administración de empresas acaparó la atención de los estudiosos del management, no es descartable que el sistema indio sea pronto objeto de análisis por parte de los especialistas. Quizá tenga demasiados elementos propios de su cultura e idiosincrasia como para ser importado con éxito por conglomerados de otras latitudes, pero casos como Tata, Mittal o Reliance tienen características que sorprenden.

Por ejemplo, su capacidad para integrar a trabajadores de distintas culturas, idiomas y religiones –algo también muy propio de la población india–, su decidida apuesta por la innovación y el desarrollo tecnológico y, más recientemente, una oferta de desarrollo profesional, que incluso está haciendo que los ingenieros indios abandonen exitosas carreras en el exterior y regresen a su país. Entre 2005 y 2006 se estima que unos 30.000 profesionales con alto nivel de capacitación abandonaron Estados Unidos para retornar a su nativa India. Como para pensar.

 

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