Reportajes y Entrevistas
En la cancha se ven los gerentes

Artículo correspondiente al número 255 (26 de junio al 9 de junio de 2009)

 

En los últimos meses el país vive la Bielsamanía. Con mas fuerza que la influenza AH1N1, se ha propagado una verdadera devoción por el seleccionador nacional sin distinguir edades ni genero. Desde mi punto de vista lo suyo, mas que una moda, es un caso gerencial de éxito. Por Laurence Golborne.

Hoy es común escuchar, incluyendo mujeres –que tradicionalmente han sido menos aficionadas al fútbol–, lo bien que lo hace Marcelo Bielsa. Y de verdad sus logros han sido importantes.

Partamos por decir que escribir sobre Bielsa no es fácil. He tenido el gusto de estar con él un par de veces, pero no puedo sostener que lo conozco. Por lo mismo, y por mi (de)formación profesional, sólo puedo analizar lo que ha hecho desde una perspectiva gerencial.

El fútbol es una de las industrias más grandes del mundo. Actualmente, un total de 208 países se encuentra afiliado a FIFA, con cerca de 300 millones de jugadores inscritos (250 millones de hombres y 50 millones de mujeres). Ese dato nos permite determinar que cada fin de semana esta actividad congrega, entre futbolistas y aficionados, a unos 1.200 millones de personas.

Y aunque es difícil estimar el dinero que mueve esta industria en el mundo, si suponemos que cada jugador inscrito gasta 100 dólares al año y que los no inscritos (se calcula 3 personas por cada jugador) gastan la mitad, ya tendríamos 75 mil millones de dólares. A esto habría que sumar aquellos que participan en forma incidental, adquiriendo artículos de merchandising u otros, que pueden sumar fácilmente otros 30 mil millones.

Nuestro país no se queda atrás. Existen 337 asociaciones locales de fútbol, se juegan unos 13.500 partidos cada fin de semana y se estima que practican este deporte formalmente unas 850 mil personas por semana. Estos son jugadores oficialmente inscritos. Si les sumamos los de colegios, ligas y partidos informales, podemos estimar que cada fin de semana juegan fútbol más de 2 millones de personas. Si se agrega a aquellos que los acompañan, podemos concluir en que prácticamente el 50% de la población del país tiene alguna relación directa con el fútbol durante los fines de semana.

En 2006, la ANFP, nuestra empresa nacional en esta industria mundial, no estaba en buena posición. Habíamos salido últimos en las clasificatorias al Mundial de Corea-Japón (sí, ¡últimos!); al Mundial de Alemania tampoco llegamos; teníamos un campeonato nacional muy despotenciado; a los principales clubes, con problemas económicos y un proyecto televiso incipiente y no consolidado, entre otros problemas.

Cuando se enfrenta una situación así es necesario replantearse la empresa y abordar los procesos con disciplina y, ojalá, con una metodología. Fue entonces que los “accionistas” de la ANFP eligieron una nueva administración liderada por Harold Mayne-Nicholls en el directorio. No sé si formalmente se desarrolló una planificación estratégica del negocio, pero si uno analiza su accionar y la evolución del fútbol nacional en los últimos dos años, parece un caso de negocios de esos que se analizan en los cursos de postgrado de Administración.

Harold definió una visión, formuló una estrategia a nivel corporativo y de negocios, definió programas específicos de acción a nivel de negocios y asignó (¡y consiguió!) recursos para esos programas. En este proceso hubo importantes iniciativas: ganar el apoyo de los clubes, lograr la sede del Mundial Femenino sub 20, conseguir el apoyo estatal para reforzar la infraestructura deportiva, establecer una política comercial para auspiciadores y espectadores, etc.

 

 

El gerente indicado

Como la selección nacional no es el único “producto” de la ANFP , pero sí el de más amplia exposición y el que tiene mayor penetración entre sus “clientes”, faltaba contratar al gestor indicado: Marcelo Bielsa y su equipo.

Bielsa representa la alta administración. Es el gerente de esta línea de producto y por tanto es quien tiene que hacer que las cosas ocurran.

Pero para dirigir cualquier empresa es necesario ejercer liderazgo. Existen líderes de distintos tipos: histriónicos, reservados, carismáticos, mesiánicos, etc. Marcelo es un líder, no hay duda, pero uno que se impone por la seriedad de su trabajo. Nadie puede discutir que sabe, que se dedica al tema con pasión y que predica con el ejemplo. Como todo buen gerente, tiene ideas fijas y debe ser algo porfiado (para mí, no sirve un gerente que cambia de opinión a cada rato). El tenía una idea clara de lo que quería hacer y, por tanto, lo primero que efectuó fue buscar a los profesionales que eran capaces de llevar adelante su visión.

Hubo que reorganizar el equipo. La estructura de personal existente cuando tomó a cargo la gestión no era la adecuada: tenía algunos “trabajadores” poco comprometidos o francamente indisciplinados, otros con su “vida útil residual” muy baja y poco respaldo de los “clientes” (espectadores), etc. El entendió claramente que no siempre las cosas o las personas que funcionaron en el pasado son las que te darán éxito en el futuro y planteó una renovación.

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Atraer talento profesional a cualquier empresa requiere de lo mismo: invitar a un proyecto atractivo, compartir un sueño, transmitir liderazgo y ofrecer condiciones laborales y económicas dignas y con potencial de incrementos en caso de éxito. Y aunque la administración de recursos humanos en esta empresa no es simple, pues no sólo se negocian las condiciones salariales sino que además hay que manejar los egos de cada “trabajador”, la dupla Marcelo-Harold lo ha hecho bien.

El gerente Bielsa partió por establecer los valores corporativos de su empresa: multifuncionalidad, trabajo duro, humildad, labor para el equipo, etc. Y exigió rendimiento. Usando el modelo que popularizó Jack Welch (ex CEO de GE), pareciera que analizó los cuatro cuadrantes que se forman al tabular rendimiento contra cumplimiento de valores corporativos y aplicó la regla a los del cuadrante I que tienen alto rendimiento y cumplimiento de valores (“Easy Call”) y a los del cuadrante III (rendimiento mediocre y bajo nivel de compromiso valórico), también “Easy Call”, sólo que a éstos se les debe aplicar tarjeta roja, para usar la jerga del fútbol.

La depuración de las organizaciones es un tema fundamental y ésta no debe considerar sólo el bajo rendimiento, debe tomar en cuenta el compromiso con los valores corporativos. De hecho, en los casos del Cuadrante II, Welch recomienda una “second chance”, pues muchas veces es más fácil corregir el bajo desempeño a través de capacitación o reforzamiento técnico que modificar conductas valóricas.

Nuestro gerente, en concordancia con su directorio, definió objetivos claros, medibles y alcanzables, con incentivos económicos asociados: clasificar al Mundial de Sudáfrica de 2010; pero no de cualquier manera, porque había que ganar credibilidad y respeto de los stakeholders (no estoy seguro de si el 2007 parecía alcanzable)... ¡Qué importante es que todos entiendan los objetivos de la empresa y que éstos estén bien alineados con los objetivos personales de cada miembro del equipo!

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Adicionalmente, estudió “la industria” en profundidad y definió las condiciones y presupuestos requeridos para “lanzarse al mercado”. Para ello analizó los recursos disponibles, las fortalezas y debilidades propias y de cada competidor, desmenuzó las estrategias de cada uno de ellos y planificó cada movimiento para ser exitoso, incluyendo testeos de mercado (giras y partidos amistosos). Todo este proceso paralelo, pues el mundo sigue avanzando mientras uno planifica y ensaya, no fue siempre bien entendido por los “clientes”, “accionistas” y la “comunidad de negocios”, y ahí nuevamente es esencial el apoyo de la alta dirección.

Ninguna empresa puede ser exitosa si no hay una buena coordinación y un gran respaldo entre el equipo directivo y el equipo gerencial. Los procesos de reconversión de empresas requieren visiones claras y consistentes en el tiempo, que sean conocidas por todos los estamentos y con fuerte respaldo directivo.

Todavía no se ha alcanzado la meta planteada, pero estamos bien encaminados. Hasta aquí se ha logrado reposicionar el “producto”; los “clientes” y los auspiciadores están contentos, los resultados a la fecha son mejores de lo esperado. Nos falta la evaluación de los programas específicos, la revisión de indicadores de resultados finales y, principalmente, consolidar el proceso y proyectarlo a las otras líneas de negocio de la ANFP (campeonato nacional, fútbol joven, fútbol femenino, etc.).

En nuestro ejemplo, la labor del gerente Bielsa ha sido excelente, pero esto ha requerido un soporte directivo robusto. Ese lo han entregado el presidente Mayne-Nicholls y los dirigentes de los clubes. Entre todos están cambiando la cara de nuestra “empresa futbolera”. El nuevo desafío será proyectar esto en el tiempo, profesionalizando aún más toda la industria y alcanzando logros importantes y consistentes a nivel internacional.

Hasta acá vamos ganando 3 a 0.

 

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