Reportajes y Entrevistas
Empoderado

Artículo correspondiente al número 263 (16 al 29 de octubre de 2009)

 

Quien aterrizara hace 10 años en Entel, hace cinco se hizo cargo del negocio original, el fijo, haciéndolo crecer a tasas similares a las de la operación móvil. Por eso, todas las miradas apuntan a que el será el continuador de la dinastía Büchi en Entel y el sucesor natural de su hermano Richard. Y aunque los diablillos de la política lo han tentado, nos dijo que finalmente prefirió quedarse en la trinchera ejecutiva hasta alcanzar su objetivo de hacer a la empresa una de categoría world class. Por Sandra Burgos; fotos, Veronica Ortiz.

Hace cinco años las familias Hurtado Vicuña, Matte, Gianolli e Izquierdo recuperaron la propiedad de Entel. Era el instante propicio para reestructurar la estrategia de una compañía que en pocos años había crecido vertiginosamente en el mundo móvil, quedando su negocio original, el fijo, desplazado a un segundo plano por la expansión de Entel PCS. Fue el momento oportuno para sentarse a analizar qué hacer con la compañía y reenfocar áreas como la larga distancia e Internet conmutada que, por cierto, en el mundo comenzaban a desaparecer.

No era una tarea fácil: Entel ya había hecho varios ensayos de prueba y error para abrirse un espacio en el mundo fijo residencial. Había creado EntelPhone, postulado a las concesiones de WILL y echado a andar un negocio que, no obstante, al poco tiempo demostró que no era tan rentable como se pensaba.

Emergió así un desafío de gran calibre. Era indispensable que buscar una fórmula para reinventar un negocio golpeado por el desarrollo de los servicios móviles y frenado por la escasa apertura de las redes tradicionales de los operadores dominantes. Los astros se habían conjugado y la conjunción dibujaba una figura que no cuajaba.

En ese minuto, el directorio de la compañía decidió que era la hora de la reestructuración. Se definieron dos grandes áreas de negocio: la móvil y la no móvil, incluyendo en esta última la larga distancia, Internet fija y los servicios al segmento corporativo. También de esa reestructuración surgió la decisión de atacar de manera más prioritaria el segmento residencial desde el negocio móvil y no del fijo.

Además, se estableció un mecanismo de trabajo con la conformación de un comité de análisis de temas estratégicos, compuesto por Richard Büchi, Hernán Marió, Felipe Ureta, José Luis Poch, Alfredo Parot y Antonio Büchi.

Richard Büchi asumió la gerencia general corporativa, Hernán Marió la del negocio móvil y Antonio Büchi, la de red fija. El nombramiento de este último no dejó a nadie indiferente. Antonio, que había llegado en 2000 a la compañía como gerente de nuevos negocios corporativos, asumía una prueba de fuego. Sobre sus hombros quedaba la responsabilidad de sacar adelante un área que venía en descenso, que había pasado de significar cerca del 80% de los ingresos del grupo el 2000, a ser el 30% en 2005.
Pero no sólo tendría que hacer resurgir o reinventar un negocio. El sabía que era la oportunidad para generar confianzas, demostrar su valor como ejecutivo y que la genética no había hecho excepciones en él. Es decir, demostrar que era un Büchi.

 

 

Aritmética perfecta

 

En el piso 14 del edificio en que están las dependencias de Entel, se encuentra la oficina de Antonio Büchi, justo frente a la de su hermano Richard. Ambos han compartido cerca de 10 años trabajando codo a codo... lo cual, lejos de producir un desgaste, para Antonio ha sido muy gratificante.

Fue Richard quien lo invitó a sumarse al proyecto de Entel, previa venia de Juan Hurtado, el presidente del directorio. Antonio no era un desconocido para el empresario. Antes de Entel, el ejecutivo se había desempeñado como gerente de Finanzas y luego como gerente general de Central Puerto en Argentina, inversión eléctrica que los Hurtado Vicuña compartían con los Matte, los mismos que participaban en ese momento en Entel, la que luego vendieron su parte a Telecom Italia y que hace cinco años se la recompraron. “Cuando decido venirme de Argentina y comienzo a ver qué cosas podría hacer acá, Richard me ofreció sumarme al equipo, me hizo esta propuesta, Juan la validó y yo decidí aceptarla”, recuerda.

A la compañía llegó en marzo de 2000 como gerente de Nuevos Negocios Corporativos. En 2002 asumió la gerencia de Planificación y Nuevos Negocios Corporativos y desde 2005 tiene a su cargo la gerencia general de Negocios de Red Fija, además de desempeñarse como director de Entel PCS.

¿Te ‘apanicó’ hacerte cargo de un negocio que venía en franca caída?, le preguntamos. “Yo estaba muy cerca del negocio, claro que más del lado de la planificación. Como sea, lo conocía bastante y, de hecho, me tocó empujar el tema regulatorio para la desagregación de redes... Yendo a tu pregunta, por supuesto que hacerse cargo de esta área tenía sus cosas, pero lo tomé como un desafío entretenido. Y esa actitud la logras cuando, pese a tener la responsabilidad, cuentas con un equipo y el respaldo de los dueños. En suma, estábamos empoderados, no estaba solo en esta cruzada”, comenta.

En estos casi cinco años ha trabajado convencido de que el negocio fijo no está atrapado por la fatalidad. Dice que la resignación no era la clave, sino que había que saber hacer calzar la aritmética perfecta para lograr un buen producto.

Para ello, su apuesta fue reenfocar lo que se venía haciendo. Cuando llegó a la gerencia general del negocio fijo, esta área se enfocaba a empresas; sobre todo, al segmento corporaciones, con una incipiente entrada a las tecnologías de información. Aún quedaba mucho de lo que era la oferta a personas, con un eje en larga distancia e Internet. Con ese panorama, se sentaron a madurar ideas, llegando a la conclusión de que para ser exitosos en el segmento residencial había que tener una red fija amplia, de gran capilaridad, como la que había a nivel móvil.

“Habíamos estado probando tecnologías, como por ejemplo el WILL, que era una apuesta que no tenía escala mundial y con la cual los costos no bajaban y quedabas medio descalzado. Se estaba en una lógica de prueba y error para entrar al segmento residencial, porque veíamos que ahí iba a crecer todo lo que era la móvil, al moverse hacia la banda ancha. Pero como no teníamos red, no había desagregación y la tecnología que probamos no estaba funcionando. Finalmente decidimos no focalizar a la empresa donde no teníamos ventajas competitivas, o sea en el segmento residencial fijo”, explica.

La opción fue apostar al área de empresas, donde sí podían reforzarse y cubrir sus necesidades de conectividad de redes, datos y de conectar sus sucursales. “Vimos que eso iba a seguir creciendo y que podíamos apostar más fuerte en compañías medianas y traspasar las soluciones que estábamos entregando a las grandes corporaciones. En cuanto a éstas, la jugada era llegar con una oferta de tecnología de la información (TI) sumada a la de conectividad, en realidad una oferta convergente de continuidad y gestión de todas las plataformas tecnológicas de las grandes empresas”.

Así, la larga distancia y la telefonía local dejaron de ser negocio y pasaron a ser soluciones, mientras que el desafío general fue convertirse en un world class de ese negocio, que compitiera de igual a igual con las multinacionales, pero con la diferencia de que contaba con infraestructura y con la flexibilidad de ser un player local, que puede adecuarse a las necesidades de sus clientes. “Nosotros somos diferentes porque estamos cerca del cliente, somos flexibles, contamos con infraestructura local. Ninguno de nuestros competidores tiene un data center en Chile como el que estamos haciendo, interconectando en fibra con cinco otros datacenters propios y con nuestra red de datos, fija y móvil; el grado de redundancia y flexibilidad es imbatible. Además yo no estoy esperando de ganar contratos para empezar a construir”, sentencia.

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