Reportajes y Entrevistas
El sobreviviente

Artículo correspondiente al número 245 (23 de enero al 19 de febrero de 2009)

 

¿Cómo resistió la embestida de Aerolíneas del Sur? En una industria donde las compañías a nivel mundial comenzaron a migrar hacia el bajo costo (low cost), sacrificando parte del servicio a bordo, Sky Airline fue a contra corriente. “Comenzamos a crear una imagen –que ya poseemos– de una buena atención a bordo, con un servicio que normalmente se entrega sólo en vuelos internacionales. Eso obviamente ha ayudado a resistir las dificultades. Asimismo, somos muy austeros, racionales, sabemos que hay que hacer las cosas con mucho cuidado, porque las ganas de llegar rápido a un resultado son peligrosas. Como dicen, es muy fácil perder dinero si uno no administra con precaución”.

Asegura que una de sus potencialidades fue también haber creado un equipo que trabaja en forma unida, donde todos se respetan, donde nadie es un número, sino una persona. “Eso lógicamente se refleja en la cara de la gente, en las ganas de hacer las cosas”.

Al ingreso de Aerolíneas del Sur, que posteriormente se convirtió en Air Comet, se sumó hace un par de años la nueva estrategia comercial de Lan, que ha sido hasta ahora acompañada por una fuerte campaña publicitaria, con precios bajos si se compra con anticipación y con una mayor oferta de horarios de vuelo; y mayor porcentaje de utilización de una renovada y más eficiente flota de aviones (algo que llegó como anillo al dedo cuando el precio de los combustibles inició su rally alcista).

Y si bien Jürgen Paulmann asegura que tanto Lan como Sky compiten seriamente, sin regalarse nada, la apuesta de Lan fue un golpe duro. “En la aviación, en realidad, no hay precios, porque existen 10 tarifas diferentes para un mismo tramo. Entonces se puede publicitar una tarifa, pero eso no quiere decir que se venda a ese precio. Se pueden vender un pasaje o tres, pero no todo el avión. Por lo tanto, lo que más nos afectó fue su publicidad astronómica. Nosotros trabajamos en forma muy racional, porque –siendo una compañía chica– no nos podíamos dar el lujo de estar llenando la televisión ni los diarios con grandes avisos: teníamos que darnos a conocer de boca en boca”.

Explica que la amenaza de Lan la enfrentaron con la convicción de que al mercado le gusta tener alternativas, por lo cual su apuesta fue contar con una propuesta tarifaria más estable y pareja.

 

 

El petróleo y sus consecuencias

 

Con todo, el ingreso del grupo Marsans no le hizo tanta mella en términos de cuota de mercado. Si bien la firma de capitales hispanos fue incrementando poco a poco su tajada de la torta –pasando de 4% en 2005 a casi 10% en 2007–, Sky se mantuvo entre 15% y 17%. Ello generó –según el empresario– que parte del año 2006 y en todo 2007 la compañía lograra por primera vez cifras azules.

Pero la mayor amenaza aún estaba por venir. En 2008 el petróleo comenzó una carrera alcista sin precedentes, llegando a los 147 dólares el barril, con un incremento en los costos de las aerolíneas por combustible (su principal insumo) superior a 400%. Todo, en medio de márgenes más que ajustados.

Por eso, para Paulmann el 2008 fue un año para olvidar. “Lo que parecía un año de muchas posibilidades de desarrollo resultó ser muy negativo y que hizo mucho daño. Pero son cosas que vienen de afuera, que no se pueden prever, donde no se pueden tomar medidas, ¡porque fue algo fuera de toda lógica!”, exclama.

Con esa alza de los costos, la estrategia consistió en atacar, precisamente, los costos. “En estos casos lo único que hemos podido hacer es manejar mejor el gasto del petróleo, ahorrar el máximo posible. Logramos rebajar en aproximadamente un 10% el consumo, porque con los aviones pasa lo mismo que con los autos: si se acelera mucho se gasta más, si se anda a una velocidad normal, con aceleraciones más suaves, se consume menos; si se maltrata el avión se romperá, si se le trata bien responderá”.

La crisis del petróleo, si bien fue una amenaza para su supervivencia, trajo una buena noticia para Sky. Tras una ardua lucha, Air Comet cedió, se acercó a ellos para buscar una alianza a nivel nacional, que luego el mercado comprendería que no era más que el traspaso a Sky de los pasajeros a los cuales tenía pasajes vendidos, ya que el plan de la firma era quebrar. “Hicimos la alianza especialmente para poder dar el servicio a los pasajeros a que ellos habían vendido para que no se quedaran en tierra, para que pudiesen usar sus pasajes y no crear conflictos en el mercado. Era mi interés colaborar y ayudar para que pudieran tener un desarrollo sin dificultades y eso se ha logrado. Además también existe nuestra intención de seguir trabajando con Air Comet de España. Ellos vuelan a Buenos Aires y Lima y a nosotros nos interesa llegar allí”.

Con la quiebra de Air Comet, los hechos daban la razón a Jürgen Paulmann: no había cabida para un tercer operador. “estaban las tres líneas aéreas y había una competencia de vender bajo costo, sobre todo de esa compañía. Así, evidentemente, uno no puede construir futuro, salvo que piense que logrará sacar a la competencia. En este caso se encontraron con un mercado que estaba bien atendido y, obviamente, no resistieron”.

 

 

 

 

Más vidas que un gato

 

En los años de vida de Sky se han escuchado y publicado muchos rumores de una eventual situación económica delicada. Incluso, se ha llegado a decir que la firma ha estado ad portas de cerrar, o que se vende.

Para Jürgen Paulmann, parte de esos rumores fueron provocados por la competencia, para debilitarlo. “Una cosa que se hace para debilitar a otro es hablar mal o echar a correr rumores... ¡si hasta fue publicitado en los diarios que nos iban a comprar...! Pero nosotros no participamos de ese tipo de propaganda. Si la gente no hablara de uno, ahí hay que empezar a preocuparse”.

¿Cuánto ha sacrificado en este empeño?, le preguntamos. Lo piensa y dice en forma elocuente que, “gracias a Dios”, cuenta con un patrimonio que le ha permitido seguir inyectando recursos a la aerolínea. Efectivamente, parte de los recursos provenientes de sus empresas, así como la venta de Las Brisas, han permitido respaldar los aumentos de capital que lo convierten en el accionista mayoritario, con el 95% de la empresa. “Poseemos negocios propios andando y un patrimonio bastante alto. Por lo tanto, también tenemos la posibilidad de crédito. Lo que no hemos podido hacer es entrar al mercado como sociedad anónima abierta, que es normalmente la fuente de financiamiento de todas las empresas. Pero no se puede hacer si no se tiene un negocio bien establecido y, sobre todo, con flujo satisfactorio. Hoy la situación financiera está bien porque el flujo es positivo y tenemos un resultado operacional positivo, pero aún falta”.

Y sentencia: “mientras uno no esté en una situación para decir invierta en esta compañía que dará buen dividendo, ¿para qué engañar a otro? Así que hay que trabajar con lo propio y si uno se engaña con lo propio, bueno... mala suerte no más, pero jamás se debe usar a terceros para eso”.

 

 

¿La última oportunidad?

 

Pese a que en 2009 se hará patente la crisis financiera, Paulmann está esperanzado. “Si bien el 2008 fue muy difícil y frenó el desarrollo, tenemos que ir recuperándonos de a poco. Y aunque en 2009 habrá consecuencias de la crisis financiera, como tenemos bien organizada la empresa, eso nos permitirá mirar el año en forma más positiva. El mercado tiene vaivenes y, como cualquier otro negocio, hay que ser efi cientes y avanzar... Además, el que haya un monopolio no es bueno para nadie, ni siquiera para Lan”.

Por ahora, los planes inmediatos son abrir las oficinas de Lima –que ya están listas– e instalarse en La Paz, tareas que no han podido concretar por un atraso en la llegada de sus aviones.

De darse bien las cosas, Jürgen Paulmann estaría ganando una nueva batalla de las miles que ha dado y que, por cierto, pudo haber evitado si hubiera tomado la decisión de salirse de uno de los negocios más competitivos del mercado, como lo hicieron en su momento los dueños de National Airlines, Saba y Avant.

Pero su perseverancia, que a estas alturas traspasa la mera porfía, lo ha hecho seguir estoicamente, no sólo como accionista sino también como gerente general. A sus 75 años recién cumplidos (nació un 23 de enero), en vez de estar jubilado, disfrutando de un patrimonio que le permitiría vivir más que holgadamente, ha optado por seguir al pie del cañón… ¿Hasta cuándo? “Me gusta trabajar, porque así no tengo cómo aburrirme”, explica y añade: “la empresa es como ir en un bote haciendo rafting. Uno nunca sabe cuándo llegará abajo, hay que atreverse a subir y a sufrir las consecuencias y una vez arriba, hay que sufrirlas todas. No se puede planificar antes lo que va a pasar, lo importante es que cuando entra una tormenta uno sea capaz de pasarla”.

 

 

Las otras empresas de JP

A Jürgen Paulmann los amigos lo conocen como JP, las mismas iniciales que lleva el holding de empresas bajo el cual aglutina sus inversiones. Antes de ingresar al negocio aéreo, se caracterizaba por mantener un perfil extremadamente bajo. Algo muy parecido a la evolución mediática de su hermano Horst. Si bien los hermanos han mantenido separados sus negocios, el inicio empresarial de ambos está íntimamente atado. Provenientes de Alemania, los hermanos Paulmann llegaron junto a sus padres a Argentina (1948), tras lo cual decidieron cruzar la cordillera hasta La Unión y posteriormente a Temuco. En esa ciudad se radicaron y levantaron el primer negocio: el restaurante Las Brisas. Cuando murió su padre en 1961, los hermanos tomaron una decisión que cambiaría el rumbo de sus vidas: convirtieron el restaurante en supermercado, estableciendo una sociedad que duraría por 15 años, específicamente hasta 1976, cuando optaron por tomar caminos distintos. Jürgen se quedó con los locales del sur y Horst con Santiago. El espíritu empresarial de Jürgen lo llevó a crear la distribuidora Adelco, una de las mayores del mercado. El crecimiento de Adelco y la necesidad de recursos para Sky Airlines lo llevaron en 2002 a vender la cadena de supermercados a su hermano. Según JP, la decisión se sustentó en la necesidad de enfocarse en el negocio de la venta a mayoristas y no a minoristas. Bajo el holding de empresas JP también se encuentran Sky Airline, el centro de mantenimiento aeronáutico Airman, las importadoras de Zona Franca Memo Limitada y Codina y la fábrica de helados artesanales Gelatos. En el rubro berries es codueño de Framberry. Tiene predios forestales en el sur, crianza de bovinos de raza y plantaciones de avellanas europeas. Asimismo, participaciones minoritarias en la Embotelladora Llacolé, Surlat y Feria de Osorno.

 

 

 

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