Reportajes y Entrevistas
El sobreviviente

Artículo correspondiente al número 245 (23 de enero al 19 de febrero de 2009)

En los últimos 30 años, un total de 13 compañías han intentado mantener el vuelo en el mercado aéreo nacional. El 85% de ellas ya no existe y duraron –con excepción de Ladeco– entre dos y cinco años. La única que ha superado la meta es Sky Airline, en gran parte gracias a la perseverancia de un empresario: Jürgen Paulmann. Por Sandra Burgos; fotos, Verónica Ortíz.

Cuando repartieron los talentos, a Jürgen Paulmann le dieron una sobredosis de perseverancia, de eso no cabe duda. Porque no se explica de otra forma su permanencia en el mercado aéreo, pese a los titánicos escollos que ha encarado y a los golpes bajos que ha recibido en este empeño por mantener volando a Sky Airline.

Entró a un mercado dominado por un competidor de temer como es Lan, una de las compañías más eficientes del mundo y una de las pocas que año a año reportan utilidades. Si a eso sumamos que su estreno lo hizo a nueve meses de la caída de las Torres Gemelas –tragedia que llevó a la quiebra a varias aerolíneas y a otras las obligó a fusionarse–, méritos para colgarse la medalla al valor le sobran.

Para comprender por qué decimos que su ingreso al mundo aéreo fue complicado, partamos diciendo que su intención original nunca fue hacer cabotaje en Chile. El que lo hiciera fue consecuencia del cierre de las operaciones de la aerolínea que había creado en Cuba junto al ex presidente de la desaparecida National Airlines, Fernando Uauy, para hacer charters por el Caribe. Cuando llevaban casi ocho meses volando, Estados Unidos invocó el embargo impuesto al régimen de Fidel Castro, reclamando el uso de aviones estadounidenses de Boeing.

Fue en ese momento cuando se enfrentó al dilema: perder los permisos para operar como aerolínea de bandera chilena o aprovechar la inversión que había hecho y seguir volando, esta vez en Chile: “era un desafío muy grande y se suponía que sería bastante difícil... y así ocurrió”, comenta el empresario.

Claro que lo fue, Sky comenzó a volar el 1 de junio de 2002, justo cuando Aerocontinente dejaba de operar en Chile y Lan tenía el monopolio del mercado, con una cuota de participación de 95%. Las víctimas de la guerra de precios provocada por la controvertida aerolínea peruana yacían –literalmente– en la pista. Avant Airlines, la compañía de la familia Diez –dueños de Tur Bus–, había apagado los motores en medio de una fuerte polémica con los organismos antimonopolios y de su tardía reacción ante las denuncias de dumping contra Aerocontinente.

Con todos estos antecedentes y con la firme convicción de que el mercado daba sólo para dos operadores, Jürgen Paulmann juntó fuerzas y sacó adelante su proyecto. Ya suma seis años y medio de operaciones; por supuesto, no exentos de problemas. A su empresa la han “comprado” por la prensa varias veces, otras menos lo han llamado para hacerle una oferta concreta y más de una vez se ha especulado sobre sus reales posibilidades de supervivencia. Tuvo que enfrentar la amenaza de la llegada de aerolíneas de bajo costo –que finalmente nunca aterrizaron– y el ingreso de un nuevo operador: el grupo Marsans, primero con Aerolíneas del Sur y, luego, con Air Comet, y una batería de ofertas con malos resultados, al punto que terminaron por pedir la quiebra a fines del año pasado. Si a eso sumamos el alza del petróleo y la crisis financiera, con sus repercusiones en el consumo, el cóctel se torna aún más explosivo.

 

 

“No nos tenían confianza”

 

El inicio de Sky fue difícil y no sólo porque tenía que enfrentarse a Lan y a un mercado que en la práctica ha demostrado que no permite más de dos competidores. También ha tenido que esforzarse en construir confianzas, tanto de los clientes como de los actores financieros y de los proveedores. “Ha sido muy difícil, porque cuando partimos la gente ya no creía en las líneas aéreas nuevas que aparecían. Había una fuerte desconfianza y se decía que no tenía sentido abanderarse o vender pasajes de esa aerolínea nueva, ya que podría crear problemas con la línea aérea principal, que era Lan. Esta desconfianza también se relacionaba con qué sucedía si se vendía un pasaje y luego la aerolínea no respondía, ya que ahí la agencia se vería obligada a responder. Por lo tanto, la gente no nos conocía, no confiaba y tenía como único dato que se trataba de una sociedad donde yo era el accionista principal (con el 55% del capital)”, recuerda Jürgen Paulmann.

Tras medio año de preparación, Sky hizo su primer despegue en rutas locales el 1 de junio de 2002, con un vuelo a Antofagasta que tenía sólo un pasajero: Jürgen Paulmann. “Fue difícil armar la compañía. Al principio teníamos tres aviones comprometidos que había que preparar. Partimos con dos a los que se han ido sumando otros en el tiempo (hoy tienen once). Pero para poder comenzar como compañía aérea había que tener instalaciones, sistemas, comunicación y, sobre todo, recurso humano. Teníamos gente que era una sumatoria del mercado, de las aerolíneas que habían existido, que no tenía trabajo y que estaba allí esperando una oportunidad. Pero no había una filosofía de empresa, y para crear un equipo se requieren años de trabajo”, explica.

Por ello, la principal tarea en estos seis años y medio de operaciones ha sido crear una filosofía, una mística de trabajo. En términos marketeros, un equipo Sky. “Al inicio, estuve un año completo en eso, hasta que formamos la compañía y pudimos comenzar a volar, pasó medio año más, así que tenía tiempo en el trajín”.

El esfuerzo no fue menor. Paulmann recuerda que había mucha gente que sabía, entendía y había estado toda la vida en el sector, pero eran talentos dispersos que debía liderar y ordenar. “Juntar a 100 personas significa tener 100 opiniones diferentes, así que tuvimos que formar al conjunto para que funcionara, y eso trajo al principio muchas dificultades, por cuanto todos se critican y la mayoría trata de hablar mal del otro”.

Reconoce que formar a un equipo camiseteado fue un proceso largo, que casi le tomó cinco años. Pero dice que ya lo consiguió. Asegura con convicción que en ese período logró establecer una filosofía de empresa para que funcionara como tal. “La compañía estaba armada, pero recién hace un par de años la cosa opera como tal y se nota que hay un equipo”.

¿Cómo lo consiguió?, le preguntamos: “lo logré, porque personalmente me propuse y me encargué de que así fuera”. Y agrega: “si bien no entendía de líneas aéreas, tomé el cargo de gerente general desde el inicio, porque me interesaba saber lo que pasaba y la única forma de hacerlo era estar en el día a día. Además, ya tenía bastante experiencia en el manejo de sociedades y de gente. Cualquier empresa, no importa el rubro, tiene que funcionar bien en la parte administrativa y de manejo global, porque la parte técnica existe en el mercado, se puede contratar o aprender, así que esa fue la clave”.

La base de la filosofía que quería para su aerolínea se fundamentaba en cuatro pilares: cordialidad, cercanía, alegría y buena atención. “No quería una compañía fría, sino acogedora y grata, en la que además todo el personal trabajara con gusto, con ánimo y le gustara servir a los demás. Es decir, debía tener una característica muy especial, que estoy seguro que hemos logrado”, enfatiza.

 

 

Los golpes de la competencia

 

Y si el parto de Sky Airline no fue fácil, tampoco el recorrido que vendría después. “Bueno, la línea aérea es un negocio que requiere capital, respaldo, una decisión férrea de querer salir adelante. Cuando se crece se necesita más capital, porque todos los insumos hay que pagarlos al contado, pero los pasajes se venden a plazo; por lo tanto, es un polo financiero que se tiene que ir formando. Además, uno está expuesto a los vaivenes de la industria, de las campañas que haga la competencia”, explica.

Como decíamos, Sky vino a llenar el vacío que habían dejado Avant y la peruana Aerocontinente, lo que le permitió en los primeros dos años hacerse con una cuota de mercado en torno al 18%, en un negocio en que Lan pasó del 95% de participación en 2002 a 82% en 2003.

La calma –considerando lo que en esta industria podría llamarse calma– no duró mucho. En 2004 aterrizó un nuevo operador en el mercado: Aerolíneas del Sur, de propiedad del grupo español Marsans. Como todo buen “principiante”, su política fue la misma que habían utilizado otros operadores que llegaban como terceros a este juego: apostar a una agresiva guerra de precios.

Jürgen Paulmann tuvo que apretar los dientes. El siempre había tenido claro que el mercado no resistía tres operadores y que, por lo tanto, tenía dos opciones: aguantar o tirar la toalla, porque sabía que en una guerra de precios son los chicos los que más sufren.

No fue fácil. “Recién habíamos logrado la primera etapa de desarrollo cuando la autoridad, en una decisión equivocada, autorizó a una empresa de capitales extranjeros a volar dentro de Chile: Aerolíneas del Sur. Nosotros nos opusimos, pero no nos hicieron caso, creando un fuerte daño en el mercado y mucha pérdida que se podría haber evitado, de haber tomado la decisión adecuada”, argumenta.

 

 

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