Reportajes y Entrevistas
El fin de los llaneros solitarios

Artículo correspondiente al número 201 (06 al 19 de abr 2007)

Si se observa el caso de las empresas chilenas más exitosas, aparecen varios empresarios íiconos que han animado dentro de sus compañías saltos espectaculares en términos de creación de valor. Pero lo cierto es que en la generalidad de los casos no se trata de hazañas individuales. Detrás de esas figuras hay equipos profesionales potentes. Y hay relatos poderosos en los cuales las organizaciones se sienten interpretadas.
Por M. Angélica Zegers V. y Roberto Sapag.

¿Hay déficit de liderazgo en Chile? Atendida la cantidad de encuentros y seminarios empresariales que se realizan sobre el tema –y los ríos de tinta que corren en los escritos de los columnistas políticos que ponen el asunto sobre el tapete– pareciera que sí. El país anda necesitado de líderes.

Debe ser porque en las empresas el entorno sigue cambiando. Debe ser porque en el gobierno las fi las concertacionistas se han desordenado. Debe ser porque en la oposición los liderazgos brillan por su ausencia.

Pero también convendría no sobredimensionar el asunto. Entre otras cosas porque hay quienes le tienen miedo a la palabra líder. En alemán líder es führer. Cuidado, entonces. En mucha gente la palabra evoca la imagen de un caudillo, de un conductor mesiánico, y nadie diría que eso es lo que necesita Chile hoy por hoy. Si eso signifi ca un Chávez, claro, mejor huir.

Sin embargo, Chile está en una fase, en sus empresas y en el aparato estatal, en que no puede darse el lujo de mirar en menos el liderazgo, entre otras cosas porque los escenarios de acción se han vuelto más complejos y es impensable que solo un puñado de llaneros solitarios pueda salir airoso enfrentando los desafíos actuales.

No solo es impensable. También es imposible. El tamaño del país ya es otro. El de la economía también. Y como este es un reto colectivo, que supone conjugar muchas variables y múltiples equipos de trabajo, el liderazgo se ha vuelto un factor crucial.

El liderazgo –dicen los expertos– no es algo que se compre en las farmacias o se conceda por decreto. El liderazgo es un atributo que se gana en el día a día. No tiene necesariamente que ver con el poder ni tampoco con el temor, aun cuando los líderes con frecuencia terminen acumulando aquel o a veces puedan infundir un respeto fronterizo con el miedo.

El liderazgo sí tiene que ver con la credibilidad, con la capacidad de motivar, de comprometer, de esponsabilizar y de potenciar lo mejor de los demás. También tiene que ver con la autoridad, que no es lo mismo que el poder. El que tiene poder puede vencer. El que tiene autoridad puede convencer. Un buen líder no ordena a su gente, la dirige. No solo los compensa, también los motiva. No aprueba sus propuestas, sino delega responsabilidades.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni tampoco las más inteligentes, sino las más proclives al cambio”.

Juan Carlos Eichholz, director del Centro de Liderazgo Estratégico de la Universidad Adolfo Ibáñez, se nota especialmente convencido al recordar la sentencia de Darwin.

El naturalista, dice, estaba hablando de las especies biológicas, pero ni que lo hubiera pensado también para las organizaciones sociales. De hecho, según el académico, se podría decir que la única ventaja competitiva en nuestros días es la habilidad que una empresa tiene para adaptarse mejor a escenarios cambiantes, para aprender más rápido que la competencia, entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo.

El liderazgo, según él, se mide fundamentalmente en la capacidad de movilizar personas para un cambio. El cambio pareciera ser lo único constante en el mundo de hoy, que por defi nición es tremendamente desafi ante. Muchos preferirían a lo mejor dejar las cosas tal cual están y seguir haciendo lo que siempre han hecho, sobre todo si lo hicieron bien. Pero eso no lleva a la vanguardia sino al cementerio jurásico.

“Si nos limitamos a hacer más de lo mismo, obtendremos más de lo mismo”, dice. La clave está, entonces, en saber gatillar un proceso donde el cambio pase a ser la norma y no la excepción. La forma de lograrlo, dice Eichholz, es construyendo lo que llamamos una cultura de liderazgo.

Esta “cultura” podrá ser menos visible que los activos físicos de la empresa, pero es mucho más importante, porque determina cómo se vinculan las personas dentro de la organización y con ella.

Según Eichholz las culturas organizacionales triunfantes son mucho menos verticales, autoritarias o de poderes concentrados que el modelo clásico piramidal, donde el que está arriba concentra todo el poder y hay poco espacio para la delegación. La cultura del liderazgo es receptiva al entendimiento de los cambios, no solo para enfrentarlos sino también para generarlos. Y, lejos de eludir el confl icto, esta cultura se caracteriza por establecer canales para explicitarlo y manejarlo: el confl icto lleva asociado el valor de la diversidad y esta diversidad debe enriquecer la textura de la organización.

La cultura del liderazgo, en fin, está reñida con el concepto de feudos dentro de la organización y aprecia sobre todo el valor de la flexibilidad de las estructuras. Con más sintonía fina, Juan Carlos Eichholz habla de siete atributos que suelen estar presentes en las prácticas de las empresas con verdadera cultura de liderazgo:

1. Los asuntos que generan confl icto, antes que transformarse en rumores de pasillo, se identifi can y se conversan en las reuniones. Como consecuencia, la organización hace frente a los problemas, en lugar de evadirlos.

2. El foco no está en preservar un ambiente seguro, confortable y armonioso, sino uno que contenga la inevitable tensión asociada a los cambios. Como consecuencia, las personas no tienen temor a enfrentar los confl ictos que se manifi estan en todo proceso de cambios.

3. Existe una responsabilidad compartida por la organización, donde las personas se sienten cómodas preguntando en otras áreas, dejando atrás el típico comportamiento aislacionista y de feudos. Como consecuencia, se desencadenan dinámicas de colaboración e innovación, que desafían el estado actual de cosas y generan mejoras permanentes.

4. En lugar de culparse unos a otros, llevando las diferencias al terreno de lo personal, la atención se mantiene sobre el problema mismo y lo que está detrás de él. Como consecuencia, se hace más fácil sostener el confl icto y progresar en la solución de los problemas.

5. Las personas que toman riesgos inteligentes, en lugar de ser arginadas, son reconocidas, aun cuando el resultado no sea positivo. Como consecuencia, se aprovechan todos los talentos que tiene la compañía, porque son muchas las personas que se atreven a pensar, a opinar, a cuestionar y a tomar la iniciativa, no solo las que están más arriba en la escala jerárquica.

6. Existe un sistema abierto de influencia, que previene la dependencia en la autoridad. El liderazgo se ejerce no solo desde arriba hacia abajo, sino desde abajo hacia arriba y también horizontalmente. Como consecuencia, la organización está viva, es flexible y capaz de ir tomando las portunidades que se le presentan.

7. Existe un fomento de las carreras individuales y de los planes de sucesión organizacional.

Como consecuencia, la organización puede crecer rápidamente, porque las personas pueden ser ascendidas o movidas a otras áreas sin dejar vacíos o pérdidas de aprendizaje en la que dejan.

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