Reportajes y Entrevistas
El fin de los llaneros solitarios

Artículo correspondiente al número 201 (06 al 19 de abr 2007)

100% LIDERES: 25 NOMBRES PARA 25 AÑOS

James Norris, directivo de Vanguard –la quinta sociedad de inversión de Estados Unidos y que gestiona más de 550 mil millones de dólares en activos–, escribió: “A pesar de que es revelador pensar sobre qué es un líder, toda investigación para comprender, para averiguar una especie de fórmula del liderazgo, posiblemente acabe en frustración. Es como estudiar a Miguel Angel o a Shakespeare: puedes imitar, emular y disimular, pero simplemente no existe fórmula alguna que explique el David de Miguel Angel o el Hamlet de Shakespeare. Supongo que cuando ya se ha dicho y hecho todo, la cosa se resume en lo siguiente: los líderes son líderes porque eligen liderar”.

Con dicha afirmación como premisa, Nightly Business Report (NBR) –el programa diario de negocios más visto de la televisión estadounidense–, y Knowledge@Wharton unieron sus fuerzas con el propósito de identifi car a los 25 líderes empresariales más influyentes del último cuarto de siglo.

El nombre de los ganadores es, por orden alfabético: Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay; Jeff Bezos, presidente de Amazon.com; John Bogle, fundador de The Vanguard Group; Richard Branson, propietario de Virgin Group; Warren Buffett, cabeza de Berkshire Hathaway; James Burke, ex presidente de Johnson & Johnson; Michael Dell, CEO de Dell Computers; Peter Drucker, educador y gran autoridad en temas gerenciales y estratégicos; William Gates, presidente de Microsoft; William George, ex CEO de Medtronics; Louis Gerstner, ex CEO de IBM; Alan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos; Andrew Grove, presidente de Intel; Lee Iacocca, ex CEO de Chrysler; Steve Jobs, presidente de Apple Computer; Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines; Peter Lynch, ex directivo de Fidelity’s Magellan Fund; Charles Schwab, fundador de The Charles Schwab Corp.; Frederick Smith, CEO de Federal Express; George Soros, fundador y presidente de The Open Society Institute; Ted Turner, fundador de CNN; Sam Walton, fundador de Wal-Mart; Jack Welch, ex CEO de General Electric; Oprah Winfrey, presidenta del grupo de empresas Harpo; y Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank.

La comparación entre las empresas norteamericanas y las chilenas en materia de liderazgo muchas veces olvida realidades que son distintas. En las empresas gringas, sobre todo en las más grandes, con frecuencia la propiedad está muy diluida y la compañía termina siendo controlada o fagocitada por sus ejecutivos, encabezados por el CEO que será quien la lidere.

En Chile, en cambio, el liderazgo en general es más compartido entre el dueño o controlador y los gerentes generales. El sistema americano tiene ventajas –alto profesionalismo y gran autonomía de la administración– pero también desventajas. Casos como el de Enron o el de otras empresas donde la administración se autoconcede benefi cios impropios a costa del interés de la compañía (indemnizaciones abusivas, aviones, bonos desproporcionados) sería impensable si la empresa hubiese estado bajo el escrutinio constante de un controlador con peso y poder.

LODERAZGO MASCULINO Y FEMENINO

Orientado en un caso más a las tareas y en el otro a las personas, sigue siendo una incógnita de dónde provienen las diferencias. Nureya Abarca, experta en organización y comportamiento de la empresa, habilidades sociales y liderazgo, es psicóloga de la Universidad de Chile, master y doctora en Psicología de la Universidad de California, San Diego. Actualmente es profesora de la Escuela de Administración de la Universidad Católica y del Departamento de Ingeniería de Sistemas de la misma universidad.

-¿Existe un tipo de liderazgo masculino y otro femenino?

-La participación de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho interés en entender las similitudes y diferencias entre los líderes de distinto sexo. En una investigación realizada por la Escuela de Administración de la UC (Abarca & Majluf, 2004) se observó que las fortalezas del estilo de liderazgo femenino se asocian más con una orientación a las personas: habilidad para generar ambientes de trabajo positivos; solución de conflictos en forma intuitiva; deseo de invertir en las personas, habilidad para motivar y buenas relaciones interpersonales. Por otro lado las características sobresalientes en los líderes masculinos enfatizan una orientación a las tareas: importancia del sueldo; arriesgados en la toma de decisiones; importancia al uso del poder; decisiones racionales y efi cientes; orientación a los resultados y planificación a largo plazo. Al observar estos datos queda en discusión de dónde surgen estas diferencias. Por un lado, es posible que la socialización distinta de hombres y mujeres haga que se desarrollen con más fuerza algunas características por sobre otras. Por el otro, también es probable que los líderes respondan a su rol como hombres o mujeres (expectativa de rol), reforzando aquellas conductas que uno cree deben realizar según su sexo.

-¿Qué tipo de liderazgo impera hoy en las empresas y cómo afecta su desarrollo?

-Creo que se ha ido evolucionando desde una perspectiva del liderazgo que ponía el énfasis en los atributos personales del líder a una concepción del liderazgo que pone el énfasis en la relación del líder con sus seguidores. Esto significa considerar el rol del líder como aquella persona responsable de crear los espacios sociales para que el grupo que dirige pueda llegar a conquistar las metas que se han propuesto. El mayor efecto que tiene esta postura es generar ambientes de confi anza y creatividad. Esto se ve refl ejado en el liderazgo transformacional que se caracteriza por ser estimulante para todas las personas de una empresa: permite ver el trabajo desde una nueva perspectiva, propone una visión compartida que da sentido al trabajo, y hace a las personas postergar sus intereses personales en benefi cio de bienes superiores del grupo o la organización.

En la realidad este tipo de liderazgo no se da muy frecuentemente en las empresas. Lo que se da habitualmente es un estilo de liderazgo transaccional que tiene dos características principales: por una parte, el líder trata de identifi car los deseos y preferencias de sus seguidores para ayudarles a cumplir con sus objetivos de trabajo, y por otra, éste tiene el control de las recompensas que asigna en función del desempeño de cada individuo. Desde la perspectiva del líder, se produce un verdadero intercambio o transacción.

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