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Reportajes y Entrevistas
El chileno tras el upgrade de Pluna
Artículo correspondiente al número 267 (11 al 24 de diciembre de 2009)
Hace dos años, Alvaro Sostín y un grupo de ejecutivos chilenos, todos ellos ex Lan, aterrizaron en Pluna. La mision que les había encomendado el grupo Leadgate, nuevo controlador de la aerolinea, era sacarla de su precaria situación y reconvertirla. Y lo hicieron. Aplicaron los conocimientos obtenidos en Lan y cambiaron la compañia. Esta es su historia. Por Sandra Burgos.
En enero de 2007, Alvaro Sostín dejó la gerencia de lan.com y Lanpass para participar en una nueva misión: formar parte del equipo que armó la familia Cueto para trabajar la compra de la quebrada Varig.
Se arremangó y puso manos a la obra, sin saber que meses después la frustrada compra de Varig (con la cual se quedó Gol) le “penaría” y que terminaría trabajando en el proyecto de sacar a Pluna –ex filial de la brasileña– prácticamente de la quiebra.
En efecto, completada esa etapa Sostín volvió a Santiago sin tener muy definido cuál sería su nuevo rol en la aerolínea de los Cueto. Estaba justamente oteando el horizonte de tareas, cuando lo contactó una empresa de head hunting para ofrecerle que se integrara al equipo de ejecutivos que tendría por misión revivir la uruguaya Pluna, la cual en ese instante estaba siendo comprada por el grupo Leadgate (ver recuadro).
En Lan, Alvaro Sostín había estado 12 años, luego de entrar a comienzos de 1996 como gerente de Planificación y sin saber nada de líneas aéreas. Estuvo dos años en esa área, período en el cual armó un muy buen equipo que fue el encargado de hacer los estudios para renovar la flota de 737-200. Ese proceso, recuerda, terminó con la firma de un contrato con Airbus para modernizar las aeronaves de corto alcance, en una negociación conjunta con TACA y TAM.
“Me tocó formar un pequeño equipo –recuerda–, y la instrucción que teníamos varios de nosotros por parte de Enrique Cueto era traer a la mejor gente, sin importar su industria de origen. Así fue como llegó a Lan Kyrl Acton, quien nos trajo a Anton Daltún, un señor jubilado de Aer Lingus, que había hecho planificación de flota por 40 años”.
Tras completar esa tarea, en 1998 Sostín pasó a hacerse cargo del área de Revenue Management y Distribución y de crear otra de Route Economics. De nuevo Kyrl Acton atrajo a varios de sus amigos ex Aer Lingus, quienes le apoyaron y ayudaron a definir lo que había que hacer. “Empujamos la profesionalización de estas áreas y, con el tiempo, armamos junto a otros gerentes una especie de carrera para profesionales jóvenes en que entraban por Revenue Management o Route Economics y luego seguían a otros espacios de la compañía”.
Sostín permaneció en ese cargo otros dos años y en 2000 propuso a los Cueto hacerse cargo de LAN.com. La idea era armar una especie de startup al alero de Lan, pero que tuviera mucha independencia para crecer rápido. “Partimos en junio de 2000 con un pequeño equipo de siete personas. Nos escapamos del edificio corporativo en el aeropuerto a las oficinas abandonadas de Fast Air en Apoquindo y trabajamos muy duro para salir con un nuevo sitio en octubre de ese mismo año. Esa fue la tónica de seis años y medio muy entretenidos, en los que armamos un súper equipo y un nuevo negocio, que hicimos crecer pasando de vender cero a un porcentaje importante de los ingresos de Lan. De los siete originales, fuimos creciendo hasta ser más de 30 y en el camino, en 2004, tomamos a nuestro cargo Lanpass”.
Una carrera llena de retos que a fines de 2006 cerró el círculo, cuando apareció la oportunidad de la compra de Varig por parte de Lan, que Sostín no dejó pasar apuntándose a ese proyecto.
Aterrizaje en Uruguay
La misión que se le encomendó a Sostín en Pluna no era fácil. La aerolínea, que en 1995 había sido adquirida en un 50% por Varig, estaba prácticamente quebrada y con cifras terroríficas. El Estado uruguayo retomó el control de la aerolínea y buscó nuevos inversionistas, originando el interés de Leadgate, hoy dueño del 75%.
Así, en julio de 2007, Alvaro Sostín dejó Lan para trasladarse a Montevideo, donde asumió la vicepresidencia comercial de Pluna. “Me resultó muy atractiva la propuesta de Leadgate, un gran desafío, porque me estaba dando la oportunidad de transformar y hacer crecer una compañía aérea pequeña, participando directamente en las definiciones clave de la empresa. Me refiero a decisiones que van desde a dónde volar y con qué frecuencia, hasta resoluciones de servicio, pasando por precios, la manera de vender y qué canales empujar, etcétera”, recuerda Sostín.
Pero el ejecutivo no llegó solo a Pluna. Se llevó con él a un grupo de personas que habían formado parte de Lan. Fue así como aterrizó en Pluna Agustín Muñoz, con quien había trabajado en lan.com y que tomó todos los temas de sistemas, incluyendo las ventas online y el web check-in, entre otros proyectos. También llegó a Montevideo Francisco Aránguiz, que en Lan había trabajado en áreas clave como Revenue Management y Route Economics y que en Pluna lleva esos temas, además de la planificación de itinerarios. Al área de Operaciones arribó Ricardo Milani, otro ex Lan, y antes ex Canadian, que hizo un gran trabajo en la implementación del hub y la apertura de nuevas rutas. Y por último, Oscar Prieto, ex Lan y ex Taca, que es el director de Mantenimiento.
El nuevo equipo tenía una meta importante: trazar el diagnóstico de lo que pasaba al interior de Pluna y aplicar un nuevo modelo de negocios, para el cual los conocimientos adquiridos en Lan fueron clave.
El diagnóstico
Instalado en Pluna, el equipo liderado por Alvaro Sostín se metió de lleno a la labor de hacer una diagnosis de la compañía, para desde ahí estructurar el plan de salvataje. “Estaban las bases para armar una muy buena compañía aérea –aclara el ejecutivo–, contaba con un equipo muy sólido en el área de Operaciones, con pilotos y mantenimiento de primera y una trayectoria impecable de 70 años en materia de seguridad. Por otro lado, en las áreas de servicio había un equipo con gente amable, simpática y cálida por naturaleza, como son, en general, los uruguayos”.
Por tanto, la primera conclusión fue que el problema había estado en la administración, partiendo por definiciones muy básicas en una línea aérea, como flota e itinerarios. “En el caso de la flota, por ejemplo, aunque Pluna tenía sólo siete aviones, cinco de ellos eran de distintos tipos, lo que implicaba contar con equipos de pilotos, mecánicos y repuestos diferentes. En fin, una locura en términos de costos. En cuanto a los itinerarios, se diseñaban para servir mercados punto a punto y no se aprovechaba la posibilidad de conectar en Montevideo”, explica Sostín.
El tema de la distribución era otro cuello de botella, ya que no se vendía por Internet ni por el call center. En materia de precios tampoco se utilizaban técnicas modernas de pricing y revenue management, mientras que a nivel de marketing el enfoque tampoco era muy moderno u original. “En fin, lo que vimos fue una serie de oportunidades importantes si lográbamos llevar a Pluna prácticas modernas de gestión de aerolíneas”, sostiene.
 Francisco Aránguiz, Alvaro Sostín y Oscar Prieto
aterrizaron hace dos años en Pluna. Todos ellos venían de Lan, por lo cual aplicaron esa experiencia en el plan de salvataje de la firma uruguaya. |
Ante tan arrollador diagnóstico, lo que se hizo fue aplicar un tratamiento intensivo. Alvaro Sostín explica que optaron por un cambio radical y redefinirse como una compañía para conectar a los 150 millones de personas del Cono Sur entre ellos y con el mundo a través de Uruguay.
Y como esto no implicaba que la misma Pluna debía conectar Uruguay con todo el mundo, lo primero que hicieron fue abandonar la operación propia a Madrid y asociarse con Iberia. Lo que se hizo fue reenfocar a la organización para convertir a Pluna en una compañía regional, con una flota homogénea de aviones adecuados a los tamaños de mercado que servirían.
“En resumen, el plan que desarrollamos implicaba, básicamente, cambiar la definición de compañía y aprovechar su gran capital humano, para embarcarnos en la aventura de construir un hub en Montevideo y adoptar las mejores prácticas de la industria en materia de marketing y distribución”, detalla el ejecutivo.
La refundación
Cambiar Pluna y remover sus antiguos conceptos; en definitiva, reemplazar su rostro y su mentalidad, no fue fácil. Sostín aclara que fue más bien arduo, la labor de todo un equipo. “Se trabajó y se sigue trabajando con mucha disciplina. Se definieron indicadores de desempeño por área y se organizaron reuniones semanales en que se iba monitoreando y tomando acciones correctivas”, agrega. También se trabajó en armar un buen sistema de información en base a las ventas y reservas futuras, que les permitiera tomar decisiones mirando hacia adelante y no con el espejo retrovisor.
Modificaron los itinerarios, agregando frecuencias en las rutas más rentables y conectando los vuelos en Montevideo para ir armando el hub. Adicionalmente, transformaron la forma de administrar los precios e introdujeron prácticas agresivas que les permitieron estimular la demanda sin diluir los ingresos de los pasajeros de negocios. Abrieron las ventas online y por call center e implantaron el chequeo por Internet.
En paralelo, renovaron la imagen corporativa y empezaron a hacer marketing mucho más innovador, usando todos los medios, pero con énfasis en los online. “Hicimos muchos cambios en muy poco tiempo y nos fuimos preparando para el gran salto, que sin duda fue el cambio de flota y que hicimos en tiempo record. En marzo de 2008 llegó el primer Bombardier CRJ900 Next Gen; en junio de 2008 ya tuvimos el quinto y dimos un gran impulso en frecuencias y en el armado del hub, poniendo vuelos diarios a Santiago, Curitiba y Río y conectando todos estos puntos con Buenos Aires. Hacia fines de año abrimos Asunción y empezamos el 2009 con siete aviones nuevos y tuvimos la mejor temporada alta de la historia de Pluna”, sentencia.
En términos operacionales y comerciales también se está reflejando la nueva forma de gestionar la compañía. De hecho, Alvaro Sostín afirma que los indicadores son de clase mundial, ya que tienen una operación muy profesional y puntual, y que eso se ha traducido en buenos indicadores de satisfacción de los clientes.
Desde el punto de vista comercial, la fórmula aplicada está dando frutos, ya que el hub les permite servir distintos tipos de mercado, como el punto a punto, en que operan solos porque sus aviones más pequeños son los que hacen viable la ruta. También apuestan a los mercados en conexión, en que aseguran tener el mejor producto. Es el caso de Santiago-Porto Alegre o Santiago-Curitiba, en que el tiempo total de viaje en Pluna es mucho menor que los de las compañías alternativas. Otro ejemplo son los mercados en conexión, donde se han convertido en la mejor opción en precio, según comenta el ejecutivo chileno.
Todo está planificado con el fin de reconvertir a Pluna. “La idea del equipo es aprovechar la ubicación geográfica de Uruguay como centro del Mercosur y desarrollar una compañía regional cálida, confiable, moderna y rentable, que pueda efectivamente conectar a la gente de la región. Nuestra idea no es competir mano a mano con las grandes como Lan, TAM o Aerolíneas, sino ser complementarios”, puntualiza.
En este nuevo planteamiento, Sostín reconoce que hay mucho de lo aprendido de Lan. De hecho, reconoce que prácticamente todo lo que están aplicando en Pluna es herencia del paso por Lan. “Fue una gran escuela. Tuve la suerte de trabajar directamente para los Cueto, que formaron y guiaron un equipo de profesionales jóvenes –en esa época, porque ahora ya no, bromea– de primer nivel y con muchas ganas. De todos ellos aprendí mucho y además hice amigos para toda la vida. Y de la industria aprendí sobre todo de Kyrl Acton, un irlandés que llegó a Lan con más de 20 años en Aer Lingus y que fue tremendamente generoso al instruirnos él mismo y en traer a expertos como él a enseñarnos”.
Lo concreto es que la cirugía aplicada a Pluna y el cambio de modelo están rindiendo resultados. En los 14 meses desde que tomaran el control los nuevos accionistas, lograron rentabilizar la inversión. Todo ello se ha visto reflejado en los resultados, que han ido gradualmente mejorando, a pesar de la crisis económica. El verano pasado fue la mejor temporada alta de la historia de Pluna y el primer semestre terminaron equilibrados. La gripe les hizo pasar un invierno peor de lo que esperaban, pero las proyecciones apuntan a que tendrán una buena temporada alta.
| ¿Quien es Leadgate? Leadgate es un grupo inversor que se enfoca en el manejo de situaciones especiales de mercados emergentes. Su equipo de profesionales se ha dedicado a revertir realidades críticas, alcanzando buenos resultados en sus inversiones gracias a una atractiva combinación de aportes: capacidad de liderazgo en el manejo operativo de las compañías, gerenciamiento financiero y reestructuración y optimización del negocio. Sus compras se concentran en empresas que se han posicionado fuertemente en el mercado y que, debido a factores externos o internos, han perdido su competitividad y requieren un cambio. Opera como una firma inversora y tiene un rol activo en las compañías que integran su portafolio. Dentro de éste se encuentran Pluna y Parmalat Uruguay. En la aerolínea invirtieron 200 millones de dólares para capitalizarla y financiar la compra de siete jet regionales CRJ-900 nuevos, todo lo cual les permitió obtener rentabilidad luego de sólo 14 meses de control. A Parmalat el grupo ingresó en 2004, tras adquirir los activos a Parmalat SpA de Italia. Allí, renegoció la deuda con 11 bancos y reestructuró la operación, obteniendo resultados favorables en 2005. En 2007 vendió la compañía a un inversionista estratégico. La reestructuración de Parmalat llevada a cabo por Leadgate fue publicada entre otros casos de estudio, por la Harvard Business School Publishing y la IAE Business School. |
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