Reportajes y Entrevistas
Digno de Ripley

Artículo correspondiente al número 265 (15 al 26 de noviembre de 2009)

El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.

En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.

“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.

En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”

 

 

La captura de valor

 

Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.

Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.

La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.

El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.

Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.

Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.

Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.

 

 

 

El aterrizaje de Saieh

 

Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.

Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.

El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.

“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.

Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.

Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.

 

 

Puro vértigo

 

Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.

“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.

Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.

Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.

El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.

 

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