Reportajes y Entrevistas
De dulce y de Gras

Artículo correspondiente al número 213 (21 de sept al 04 de oct 2007)

 

-¿Ha tenido ocasión de poner a prueba esa filosofía?

-Varias veces. Por ejemplo el 84-85. Estábamos recién partiendo en Santiago con unas 50 casas de una cooperativa de taxistas. En los tijerales hicimos una excavación para poner las líneas de tierra y descubrimos que las fundaciones estaban llenas de nidos, de burbujas de aire. Nuestros clientes se espantaron. Hubo una situación súper tensa y me tocó asistir como a 10 reuniones con la asamblea de los taxistas, que eran verdaderas fieras. Ahí decidí dar la cara y hablar con la verdad. Contraté al Dictuc, y se reparó la falla con los estándares más exigentes, al punto que las casas quedaron con sobreestructura. La gente se fue a vivir a sus casas, y sas que se produce el terremoto del 85. Lo primero que se me vino a la cabeza fueron las casas. Las fuimos a ver y no había pasado absolutamente nada. Así hay que hacer las cosas.

 

 

-Dicen que para ser un buen empresario inmobiliario la clave es location, location, location, ¿está de acuerdo?

-La ubicación es requete importante, pero no es lo único. Los compradores se han vuelto mucho más exigentes y quieren que sus casas respondan a las necesidades de hoy, que tengan calefacción, muebles de cocina, espacio suficiente, etc. Y para eso no basta la ubicación, sino que estar en sintonía con la sociedad. De repente uno se equivoca y ofrece una casa que puede ser muy buena, pero no es lo que la gente está pidiendo… y por eso el negocio inmobiliario es tan complicado cuando uno sale a otros países. Lo que uno vende, en el fondo, pasa por interpretar la manera de vivir de sus clientes.

 

 

-Socovesa adoptó la fórmula del crecimiento orgánico por décadas, pero llegó un momento en que han explorado el crecimiento inorgánico. ¿El intento de comprar hace unos años Neut Latur marca un cambio de mentalidad?

-Hará tres o cuatro años, estuvimos mirando Neut Latur que estaba con muchos problemas, y avanzamos bastante en la posibilidad de comprarla, pero lamentablemente no se logró un acuerdo. Como nuestra reflexión interna indicaba que esa área resultaba importante para la compañía, decidimos crear nuestro propio departamento de obras civiles, Socovesa Obras Civiles S.A. En paralelo, nos dimos cuenta de cómo estaba cambiando la composición de la demanda entre casas y departamentos. Cuando llegamos a Santiago la demanda estaba 70 a 30 a favor de las casas y hoy es al revés. Y como nosotros hemos sido más constructores de casas que de departamentos, vimos que estábamos exactamente al revés del mercado. Y eso nos empezó a preocupar.

 

 

-Y de ahí la lógica de Almagro.

-Exacto. Construir departamentos no es lo mismo que construir casas. Son distintas situaciones, distintos riesgos, distintas formas de hacer negocios. Quisimos organizar un área especializada en construcción de edificios, pero justo se presentó la coyuntura de Almagro.

 

 

-¿Cómo surgió ese negocio?

-Esto fue más una visión de Francisco Reyes que nuestra. Fue él quien tuvo la inquietud cuando irrumpió con fuerza en el mercado chileno Habitaria. Parecía que ellos iban a arrasar y Francisco vio eso y nos planteó unirnos porque o si no nos iban a pasar por encima. La verdad es que nosotros no veíamos ese fenómeno con el dramatismo con que lo veía Pancho y de hecho a la larga pasó que Habitaria no interpretó bien el mercado, no porque no hayan sido inteligentes, sino porque el mercado es una cosa que uno tiene que pulsar a través de los años. Como sea, a partir de ese episodio se produjo el primer acercamiento.

 

 

-¿Francisco Reyes lo llamó?

-Llamó a Cristián Hartwig, se juntó con él y de ahí en adelante nunca se cortaron las conversaciones, y terminó en lo que terminó. De eso han pasado tres años.

 

 

-¿Estuvo reticente en algún minuto?

-La verdad es que soy súper abierto, nunca me niego a conversar.

 

-Y la fórmula final ¿cuándo empezó a tomar forma?

-Como a comienzos de año.

 

 

-Hasta el anuncio de Salfa-Aconcagua, la compra de Almagro los dejaba virtualmente a la cabeza de las constructoras del país. ¿Qué sintió ese día?, ¿recordó su origen inmobiliario con modestas 16 casas en Temuco?

-Sentí una enorme responsabilidad, y también pensé que habíamos escogido un camino que no fue malo y que nuestra larga reflexión de qué son las empresas y qué quiere uno de ellas no estaba equivocada. ¿Y hacia adelante? Bueno hacia adelante, si bien hay muchas posturas legítimas, yo pienso que la empresa debe trascender, que siga siendo lo que ha sido, para lo cual hay que abrirse a que el control no sea algo esencial ni tan fundamental. En las conversaciones que he tenido con mis hijos les he expresado lo que yo pienso en ese sentido: pienso que lo importante es defender el patrimonio, y no la empresa del Tata. Cuando se empieza con que la empresa del Tata no se vende, o que a ella tienen que entrar los hijos y después los nietos, esa es la mejor manera de destruirla y perder profesionalismo. La gestión tienen que hacerla las personas que sean los mejores. Pueden ser los hijos, o los nietos, no sé, pero no es un derecho adquirido. Nosotros hemos creado una empresa, que tiene una cultura, ciertas características, y en lo personal yo quisiera que esa empresa siguiera siendo tan buena como hasta ahora.

 

 

-¿Y, dado eso, tenía un plan alternativo de sucesión?

-No, desde hace 6 ó 7 años ya teníamos en carpeta el proyecto de abrirnos a la bolsa, y nos íbamos a abrir de todas maneras, con o sin Almagro. Eso era parte del proyecto. Después surgió lo de Almagro y mucho mejor…

 

 

-Hoy tiene el 40 y tantos por ciento, sus hijos 20 y tantos y los ejecutivos 30.

-Sí, ese es el diseño y la proporción va a bajar porque van a entrar inversionistas de afuera. Vamos a colocar cerca de un 25%, con lo que la familia va a quedar como con 51% y un 25% en ejecutivos.

 

 

-¿Cómo se llegó a esta definición estratégica de incorporar a los ejecutivos?

-No quiero parecer pretencioso ni pasar por pionero, pero eso partió casi con la fundación de la empresa. Siempre pensé que era bueno para la empresa, porque produce un complemento sinérgico.

 

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