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Reportajes y Entrevistas
De almaceneros a merchant
Artículo correspondiente al número 278 (18 de junio a 2 de julio de 2010)
Atrás quedaron los días en que los trabajadores de D&S, inspirados por Nicolás Ibáñez, gritaban ¡soy almacenero! El grito de guerra ha cambiado. Ahora se escucha el singular We are merchant!, una de las tantas muestras de la mutación de la compañía tras la llegada de Wal-Mart, hace un año y medio.
Hace un año y medio que Walmart, la cadena de retail más grande del mundo, tomó el control de D&S. Desde entonces, se ha ido confi gurando lo que para Harvard sería un contundente caso de estudio más que digno para sus aulas. Porque, a fi n de cuentas, Walmart ha conseguido mutar el ADN de la firma chilena para transformarla en una de las cadenas más efi cientes y competitivas de su sistema. Los expertos del retail estiman que la venta comparable (same store sale, como dicen en EEUU) de D&S desde el segundo semestre de 2009 y durante todo 2010 muestra crecimientos diarios de dos dígitos, mientras que su venta acumulada aumenta aún más, frente a una industria que -según cifras del INE y del Banco Central– avanza menos de la mitad que D&S.
En la última junta de accionistas de Walmart –efectuada en Bentonville, Estados Unidos– el CEO de D&S, Enrique Ostalé, reveló las cifras: en mayo de este año la compañía alcanzó un 35,2% de cuota de mercado, uno de los market share de Walmart más altos en el mundo, superado sólo por el de la fi lial mexicana Walmex.
La cifra no es menor. Hace un año y medio, cuando Walmart ingresó a la propiedad, D&S tenía una cuota de mercado cercana al 32%, separada sólo por tres puntos de Cencosud. Hoy, la brecha ha aumentado a 6 puntos. ¿La razón? Elevaron el tráfi co en sus supermercados y atrajeron nuevos clientes.
Momento virtuoso
Tres puntos de mercado en menos de dos años. ¿Tanto puede la maquinaria Walmart? Por cierto, pero no es lo único. Antes del aterrizaje de la multinacional, específicamente en 2006, con la llegada de Enrique Ostalé a la compañía, se definió como core business de D&S el ser un distribuidor de alimentos, transformando los negocios financiero (Presto) e inmobiliario (Saitec) en complementos. Y no cualquier distribuidor, sino uno muy eficiente, capaz de traspasarlo a precio.
También Silvio Rostagno, el gerente general de la división Retail Chile, sumó su experiencia, motivando a la compañía a convertirse en el mejor distribuidor de alimentos, mediante la excelencia operacional y un programa ad hoc que ha cruzado todos los niveles de la organización.
La dupla Ostalé-Rostagno implementó un audaz modelo de negocio, basado en el multiformato, para atacar todos los segmentos de mercado. Revivieron Ekono, que los posiciona hoy como la única gran cadena con de locales de descuento, y ya suman 116 locales operando y varios más en carpeta. A mediados de 2008 introdujeron SuperBodega Acuenta, el único formato de una cadena de supermercados grande en Chile orientado a los grupo C3, D y E, ingresando así a un segmento con amplias posibilidades de crecimiento. El esquema hoy tiene 26 locales y reporta las ventas comparables más altas de la cadena.
Fue en el marco de estos movimientos que se produjo la toma de control por parte de Walmart, iniciándose “un proceso muy virtuoso porque la compañía venía desarrollando una estrategia que en nada se diferenciaba de la que habría implementado Walmart de habernos encontrado atrasados”, explica Claudio Hohmann, gerente de Asuntos Corporativos de D&S.
El refuerzo del gigante
Para Enrique Ostalé, el aterrizaje de Walmart se ha traducido en un proceso de integración muy poco traumático, ya que existían una cultura corporativa y un modelo de negocio similares. Prueba de lo anterior es que la plana ejecutiva se ha mantenido intacta. Sólo cambió el gerente de Finanzas, debido a la conveniencia de integrar los sistemas, para lo cual llegó desde Puerto Rico Mario Medina. Y se sumó una nueva gerencia, la de Integración, a cargo de Gonzalo Gebara.
En definitiva, cambios en el marco de una evolución. Porque con casi 50 años de trayectoria, es imposible no suponer aportes provenientes de la experiencia Walmart. Y los hay. Por ejemplo, en el área non-food, que ahora denominan general merchandise. Silvio Rostagno dice que han aprovechado mucho el know-how de la matriz: “tenemos acceso a todas sus fuentes de suministro, aunque no todo aplica al mercado chileno. Creo que los clientes ya lo notan y eso se refleja en la creciente contribución del general merchandise al total de las ventas. Hemos incorporado nuevas marcas y estamos mejorando sustancialmente las áreas de entretenimiento y hogar, como electrónica, juguetes y vestuario. Todo esto, sin dejar de lado el área de alimentación, que es nuestro negocio principal”.
Pero es en el rubro de sistemas donde se ha percibido más la mano del gigante, en línea con el objetivo de D&S de ser un operador efi ciente y traspasar precio a sus clientes. “Tenemos un modelo que se llama productivity loop, que signifi ca comprar por menos, vender por menos y fi nalmente vender más, volúmenes grandes, dando inicio al circuito de nuevo”, explica Rostagno.
Pendiente: la última línea
Hasta aquí, todo bien. Pero queda aún una cuenta pendiente que se relaciona con la última línea del balance. El resultado del año 2009 fue una pérdida de 48.938 millones de pesos (96,5 millones de dólares). El primer trimestre de este año también terminó con cifras rojas.
El año pasado se incluyó un ajuste extraordinario, derivado de una manera distinta de llevar la contabilidad y reflejar el riesgo el estado de resultados. Walmart decidió elevar las provisiones del negocio financiero por sobre los estándares aplicados por D&S, a lo que se sumaron diferencias de inventarios. Lo anterior se tradujo en roces con los accionistas minoritarios (la familia Ibáñez), que finalmente los llevó a no aprobar el balance.
¿Qué pasará ahora? En D&S señalan que ya está completamente ajustado, que el efecto en 2010 se limitará al primer trimestre y que en los próximos trimestres se deberían comenzar a notar los cambios.
Respecto al futuro de Presto, Hohmann dice que “se están analizando todas las posibilidades: seguir con el negocio tal cual está o tener un socio experto; no tenemos nada inminente, se continúa analizando, tenemos que presentar al directorio propuestas o alternativas y opciones, y hasta ahora no se ha presentado ninguna”.
También falta defi nir si D&S participará o no en el proceso de internacionalización de Walmart. Hasta ahora, la matriz nunca ha llegado a un mercado a través de un tercero, pero la toma de control del 100% de la mayorista Alvi por parte de la chilena, con una participación en Perú (tanto como mayorista como con tiendas de conveniencia), deja el punto por resolver.
Desafíos, en todo caso, a los que no les hacen el quite. Como define Rostagno, “nuestro gran reto es crecer con rentabilidad, cumpliendo nuestra misión de permitirles a nuestros clientes ahorrar dinero para vivir mejor. Se trata de un ejercicio delicado: el control de los costos y la efi ciencia operacional para dar los precios bajo todos los días es un desafío para cualquier operador y lo es más para nosotros, que ahora pertenecemos a una empresa global con los mejores indicadores que se pueden alcanzar en este negocio”.
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