Reportajes y Entrevistas
Con el palo al pato

Artículo correspondiente al número 260 (4 al 16 de septiembre de 2009)

Y en eso tiene razón. El banco fue uno de los primeros en bajar las tasas de sus créditos, operación que inició en octubre del año pasado, justo en pleno apogeo de la crisis, cuando disminuyeron en un punto la tasa para las micro y pequeñas empresas. La cosa siguió hasta que en febrero y marzo se fueron al piso. Ahí es cuando bajaron las tasas para créditos hipotecarios y organizaron toda una campaña en conjunto con las inmobiliarias, con un set de alternativas, entre las que estuvo la tasa mixta a 1,9% para los primeros años del pago.

La idea en todo caso no es dejar de lado la misión de ser un banco masivo y de bajo costo, como se preocupa de dejarnos en claro Mardones. En eso se enmarca todo el esfuerzo que han venido desarrollando desde hace cuatro años con dos proyectos hermanos: Cuenta RUT y Caja Vecina que, aunque todavía no se rentabilizan por sí solos, van caminando hacia allá. Con la primera tienen hoy colocadas un total de 1,7 millón de tarjetas activas en todo el país, mientras que con la otra ya tienen unas 2.500 operaciones funcionando y la meta es alcanzar las 3.100 a fin de año. “La caja vecina en el almacén de barrio te da la posibilidad de que a la vuelta de la esquina puedas hacer transacciones básicas con tu Cuenta RUT, que es gratuita. Eso es llegar a todo el mundo, lo que nos tiene muy orgullosos, porque conlleva un impacto social muy fuerte”.

 

 

 

 

Privatizar o no privatizar

Mardones cuenta que enlos últimos 20 años el banco ha estado preocupado de avanzar en su profesionalización. En el último tiempo este proceso se ha enfocado en dos áreas, principalmente: comercial y tecnologías. En la primera, la pega ha sido simplificar al máximo todos los procesos, apuntando a lograr una fuerza de venta de alta rentabilidad que sea capaz de resolver los temas en plazos razonables.

En el área de sistemas y tecnología, con un banco que maneja mensualmente 40 millones de transacciones, la meta es mejorar al máximo el soporte, de manera de hacerlo cada vez más seguro, confiable y, por supuesto, barato. De paso, también fortalecer el rol de otros instrumentos como Internet, por donde hoy se canaliza el 15% de todas las transacciones.

En todo esto ha sido fundamental el trabajo con sus colaboradores, agrupados casi todos bajo un único sindicato; de paso, uno de los más fuertes del país. Con ellos firmaron a comienzos de esta década una alianza estratégica que dio certidumbre respecto a la continuidad laboral y donde se incluyeron aspectos como capacitación y el concepto de trabajo por metas.

“Naturalmente que de vez en cuando tenemos distintas opiniones, porque tenemos roles diferentes, pero lo solucionamos al interior del banco mediante el diálogo”. Este año, en particular, destaca que ha sido de bastantes esfuerzos, porque no es fácil crecer al ritmo actual sin acometer exigencias adicionales a su fuerza laboral.

También es cierto que gracias a este esfuerzo de equipo y a la mayor visibilidad que han tenido en el mercado, se ha restado fuerza a otras voces que permanentemente piden la privatización del banco, tema que de vez en cuando sale a discusión pública y enfrenta a distintos actores.

“Estamos acostumbrados a estos comentarios. En algunas épocas nos dicen que somos un banco comercial más. En otras, que estamos haciendo dumping, entregando crédito a muy bajos precios... y los más amigos nos dicen que estamos bien en lo que estamos haciendo, pero que es insuficiente”.

Su postura personal es que este año de crisis ha dejado muy patente la necesidad de un banco estatal. “Hace dos años uno podría haber dicho que era un tema muy discutible, pero ahora queda claro que se necesita un banco que tenga un fuerte comportamiento anticíclico y que además lo haga bien. Un banco que rompa paradigmas para expandir la frontera, que haga microempresa aunque pierda plata durante algunos años, que logre crear una nueva forma de hacer banca, que genere una tarjeta de débito gratuita, que instale bancos en los almacenes, que se ponga como meta matar al cheque y reemplazarlo por las transferencias electrónicas... hoy en día nadie va a plantear que este banco se privatice, porque todos se dan cuenta de que todavía nos falta mucho en bancarización”, defiende.

Dice que la relación con el gobierno ha tenido las complejidades de siempre: quiere hacer más cosas y recurre al banco porque piensa que le puede resolver determinados temas, pero “nuestro desafío es transformar esas necesidades en operaciones bancarias bien hechas”.

En eso se incluye otra meta autoimpuesta, pero relacionada con las utilidades. El bancoapunta a mantener una ganancia similar a la que obtiene el sistema como promedio. Este año va a ser un poco menor a diciembre, pero seguirá en ese rango. La perspectiva de Mardones apunta a lograr beneficios en torno a los 60 mil millones de pesos antes de impuestos, por debajo de los 100 mil millones que ha sido la tónica en los años precedentes. Pero igual seguirán todos felices con los logros del año.

 

 

 

 

Cambios al gobierno corporativo

A propósito de los proyectos de ley que modernizarán los gobiernos corporativos de Codelco y de las otras empresas agrupadas bajo el Sistema de Empresas Públicas (SEP), Mardones es un fuerte defensor de su idea de mirar también algunos cambios al interior del gobierno corporativo de BancoEstado. Dice que no hay nada dramático en el modelo actual, pero sí es cierto que causa mucha frustración en algunos directores, porque es un sistema distinto. Raro, si se quiere. La institución tiene un consejo directivo de siete miembros, con seis nombrados por la Presidencia y uno, por los trabajadores. A diferencia de una empresa privada, el problema aquí es que este consejo no tiene atribuciones de directorio, pues el poder de decisión es del comité ejecutivo, compuesto por el presidente del consejo directivo, su vicepresidente y el gerente general. Esto tiene dos anomalías con respecto a lo que se está acostumbrado a ver en el mundo privado. Primero, el directorio no puede echar al gerente general ni nombrar otro, porque es de designación de la presidenta. El gerente general también está amarrado porque tiene a dos personajes que están jornada completa en la empresa y que tienen atribuciones de administración. Dice que esto funciona sólo porque se hacen esfuerzos por compatibilizar estilos y dar conducción. “Creo que hay que estudiarlo porque esta ley ya tiene cuarenta años y ahora son otras las condiciones. Por ahora no es una traba para el desarrollo del banco, pero veo que genera frustraciones y que puede transformarse algún día en una traba”, advierte.

 

 

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