Reportajes y Entrevistas
Con el cuero duro

Artículo correspondiente al número 259 (21 de agosto al 3 de septiembre de 2009)

 

Oscar von Chrismar, gerente general del Banco Santander
Riesgo controlado

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Siempre ha estado en el área financiera. Con tres décadas de trayectoria (primero en JPMorgan y luego en el Banco Santander), Oscar von Chrismar sabe cómo sobrevivir en tiempos difíciles. “En este sector la principal preocupación siempre ha sido tener liquidez y capital suficiente, así como un adecuado control de los riesgos. Eso es algo que le he escuchado a Emilio Botín desde hace más de 20 años”.

Aunque coincide en que no hay recetas únicas para enfrentar estos ciclos, sí cree que se puede sacar lecciones útiles para el futuro. “Los blindajes no existen, los ciclos se repiten y hay que tener flexibilidad para tomar decisiones a tiempo”.

Para Von Chrismar, en estos tiempos hay que controlar todos los frentes y ser flexibles. “Hoy sabemos que no podemos mirar sólo a corto plazo. Un cliente puede estar con problemas ahora, pero si su negocio es viable y las perspectivas son buenas, hay que apoyarlo. Y justamente en eso estamos”.

Con respecto a los empleados, el ejecutivo dice que “hemos aprendido que ellos también se sienten afectados e intranquilos, por lo que hay que tomarse muy en serio el tema del apoyo y la motivación. No podemos exacerbar lo que llamo el terrorismo de las expectativas”. Es por esta razón que Von Chrismar enfatiza que hoy más que nunca hay que estar cerca de los equipos y mantenerlos informados sobre la marcha del negocio y los objetivos de la compañía.

Reconoce que esta crisis, por haberse gestado en el corazón del sistema financiero mundial, deja varias enseñanzas a la banca. “La principal es que nunca hay que renunciar a los fundamentos en que se basa el sector, volviendo a lo básico. Vale decir, siempre hay que centrar el foco en el cliente, estableciendo relaciones de largo plazo con ellos. También es un pilar fundamental la prudencia en los riesgos, lo cual te lleva a tener áreas de riesgos independientes del negocio y los riesgos debidamente reflejados en los balances”.

Con todos estos resguardos, Von Chrismar adelanta que en el caso del Santander ya están viendo los primeros brotes verdes. “Vemos una recuperación leve en el crecimiento de los créditos de consumo y para las Pymes, lo que sin duda es un síntoma de mejoría en las expectativas”.

 

 

 

Enrique Ostalé, gerente general de D&S
No existe varita magica

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A Enrique Ostalé no le vienen con cuentos. Sabe lo que significa estar detrás del mesón en tiempos de crisis y es un convencido de que no existe una varita mágica para saber dónde están o no las oportunidades; menos, por estos días.

“Tanto la crisis asiática como la actual me ha tocado vivirlas en la industria del retail, que es una de las primeras en sentir con fuerza la contracción del consumo. Pero han sido situaciones muy distintas. A fines de los 90 Lider se encontraba en pleno proceso de crecimiento, construyendo hipermercados en todo el país; es decir, con una gran cantidad de locales abriendo o en etapas tempranas de maduración. También estábamos invirtiendo fuerte en un centro de distribución. Entonces, cuando una crisis te golpea así, es muy duro y no hay mucho espacio para volver atrás y reducir los costos”.

En tal sentido, reconoce que el principal error que cometió fue sobrestimar la demanda en períodos de expansión. “Esto generalmente lleva a los distintos actores económicos a invertir para satisfacerla, lo que después se traduce en una sobreoferta cuyos costos hay que financiar en un ambiente de falta de liquidez”.

Claro que de los tropiezos uno aprende, y esta vez la crisis no tomó por asalto a la compañía. “Ahora nos encontró en una situación equilibrada, con un plan de inversión con flexibilidad para enfrentar la nueva situación y con propuestas de valor que se ajustaban mucho mejor a la realidad que vivían los consumidores”.

Revela que “nosotros nos tomamos la frase del fundador de Walmart, Sam Walton, en la que decide ‘no participar en la crisis’. En ese sentido, lo que uno no debe hacer es paralizarse porque, como muchos dicen, también hay oportunidades que se pueden tomar. Otra típica reacción es poner foco en la eficiencia y la productividad, lo que veníamos haciendo con fuerza antes de la crisis… Creo que hemos podido pasar bien el temporal y, a pesar de que hubo un cambio de control entre medio, éste fue una tremenda señal de confianza en la empresa y sus equipos”.

 

 

 

Pablo Alcalde, gerente general de La Polar
Agilidad ante todo

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Si bien participó de cerca en la crisis del 82, cuando trabajaba en el sector bancario, Pablo Alcalde asegura que el verdadero remezón lo sintió en 1999, cuando se instaló la crisis asiática. Dice que frente a ella la mayoría reaccionó tardíamente y que eso trajo consecuencias que tuvieron que pagar.

“La gente quedó más endeudada y descapitalizada, por lo que la crisis demoró más. Ese proceso lo viví en La Polar. De hecho, había asumido la gerencia general ese mismo año, cuando la empresa estaba casi en quiebra, por lo que nos costó mucho volver a ganar la confianza del mercado y de los consumidores”.

Reconoce que fue una experiencia dura y que tuvieron que realizar un trabajo arduo controlando los costos, bajando la inversión y adecuándose a la nueva realidad del mercado. Receta que también aplica para este período, en que la industria del retail se ha visto particularmente afectada en sus ventas. “El consumidor ha mostrado un comportamiento bastante más racional y pragmático. Aumentan las ventas en outlets y liquidadoras, y se observa un público absolutamente transversal en esos puntos de venta”.

De ahí que el retail deba moverse con más agilidad. “Hay que reaccionar de inmediato a la caída en ventas a través de la cadena logística, ajustar las compras a los nuevos estándares en términos de amplitud y profundidad de la oferta”. Procesos que, de todas maneras, asegura, servirán a futuro y que sin duda permitirán sentar las bases para seguir creciendo.

 

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