Reportajes y Entrevistas
Con el cuero duro

Artículo correspondiente al número 259 (21 de agosto al 3 de septiembre de 2009)

 

Llevan entre veinte y treinta años en cargos ejecutivos y, a estas alturas, ya nadie les viene con cuentos. Capital recogió las vivencias de seis gerentes generales de los principales sectores económicos que han vivido agresivos períodos de tormenta y que hoy pueden dar clases sobre cómo sobrevivir en tiempos difíciles. Por Paula Vargas.

Mucha caja y deuda balanceada. La unica forma de dormir tranquilos: sobre todo cuando los bancos restringen el credito y los mercados decaen, es tener plata a mano. Ademas, es esencial contar con una buena estructura de pasivos, compuesta mayoritariamente por deudas a largo plazo, para evitar la fatal crisis de liquidez.

Out of the box. Esa es otra de las maximas a aplicar en tiempos dificiles. ¿En que consiste? En saber romper los esquemas convencionales y mirar nuevas formas de hacer las cosas. Esa es quiza una de las maneras mas efectivas de encontrar las oportunidades en las crisis.

En estos ciclos se ponen a prueba los niveles de eficiencia de las compañias. Hay un mayor nivel de exigencia, el que solo puede ser soportado con un claro compromiso de los equipos, aspecto clave para mejorar la productividad y defender la rentabilidad.

 

 

 

Felipe Cerón, gerente general de AES Gener
Corriente continua

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Es algo así como un mago de las finanzas. Cómo no, si durante sus dos décadas de carrera ejecutiva en todas las crisis por las que ha atravesado le ha tocado buscar financiamiento o refinanciar pasivos una y otra vez. Para qué hablar de la crisis del gas, de la que prácticamente sacó un magíster.

“Varios son los períodos de crisis que me ha tocado vivir. El primero fue como gerente general de SCL, el terminal aéreo de Santiago, durante la crisis asiática. Ahí me tocó liderar un project finance para ampliar el aeropuerto, que en ese tiempo era una coligada de Gener. El financiamiento era por 213 millones de dólares y el capital por menos de 40 millones de dólares, por lo que se trataba de un financiamiento muy agresivo”.

El asunto es que, antes de finiquitar la transacción, la crisis se dejó sentir con fuerza y no fue posible cerrarla. “Tuvimos que cambiar de enfoque en el momento y pasamos a un esquema de bonos asegurados. El resultado fue el único project finance que se hizo en América latina ese año y que se inscribió como la primera transacción de aseguradoras de bonos fuera de Estados Unidos”.
Como gerente general de Gener, los tiempos difíciles también se han hecho sentir. Complejo fue el escenario cuando en 2004 tuvo que realizar un refinanciamiento de pasivos, luego de un período complicado a nivel mundial. Sus vencimientos de deuda eran cuantiosos (casi mil millones de dólares), y una de sus filiales estaba en default. Su desafío, entonces, fue levantar una cantidad de recursos importantes vía aumento de capital, emisiones de bonos y financiamiento bancario.

Estaba justamente en eso, cuando otro balde de agua fría le caería: la insospechada crisis del gas. “Cometimos un error al no ver que venía. Nos faltó, a la industria y al sector público, tener imaginación y anticipar el problema. El esquema de precios fijos bajos en Argentina llevaba necesariamente a una situación de oferta restringida y demanda creciente, y eso a la larga iba a llevar a un sistema de racionamiento”.

¿Qué hizo ante la adversidad? Tratar de minimizar los impactos en los resultados y asegurar la mayor cantidad de gas posible. “Ideamos una fórmula en la que fuimos pioneros y que consistía en pagar al consumidor argentino el combustible alternativo; en este caso, con la central de AES en San Nicolás, que era dual (carbón y gas). Nosotros le pagábamos el sobrecosto del carbón y como contraprestación ellos nos entregaban el gas. Así nos ahorramos quemar petróleo más caro”.

En fin, por ideas Cerón nunca se ha quedado. De hecho, la crisis del gas le permitió a AES Gener reenfocarse en las tecnologías a carbón y eso se ve reflejado en que hoy es la empresa que más invierte en esta tecnología en Chile. “Ante una crisis uno siempre tiene que pensar out of the box, es decir, salir de los esquemas, ver las cosas de otra manera, que fue lo que hicimos con el cambio en el financiamiento del aeropuerto, los swap con Argentina, y en el tema de volver a generar con carbón”.

Frente a esos escenarios, dice, la crisis actual ha sido un detalle. Pese al complejo escenario financiero, lograron estructurar el financiamiento para el proyecto Angamos (por mil millones de dólares) y prácticamente han salido ilesos de la lluvia de metralla.

 

 

 

Patricio Contesse, gerente general de SQM
Crisis, ¿que es eso?

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En sus más de 30 años de carrera, el máximo ejecutivo de SQM se ha formado la convicción de que no hay recetas únicas para sortear con éxito los períodos difíciles. Claro que sí menciona algo que puede oficiar de común denominador: la actitud con que se enfrentan las dificultades.

“Cuando se es más joven y se viven las primeras crisis, uno tiende a desesperarse un poco, se angustia y a veces pierde de vista los objetivos. Eso puede ser grave, porque finalmente las compañías se van desarrollando sobre determinados pilares, los que no se pueden replantear de un día para otro y menos, en estos períodos de adversidad”.

Esto lo sabe por experiencia propia, ya que recuerda que a los 29 años asumió la gerencia general de CAP, justo en el período más complejo de esa empresa. “Me tocó vivir la crisis de los 80, cuando la compañía estaba prácticamente quebrada y no teníamos más alternativas que aplicar una reestructuración durísima. En Chile cayeron las ventas de acero a la mitad, los embarques de hierro igual, y contábamos apenas 15 mil dólares en caja… Teníamos que enfrentar una realidad muy cruda y no había alternativas”.

De este período sacó su primera gran lección: “las empresas tienen que hacer reservas para estar preparadas para períodos difíciles y nunca perder de vista los conceptos de austeridad, costos y, por sobre todo, siempre se debe contar con una administración muy realista”.

Pero como nunca se termina de aprender, otra buena lección Contesse dice haberla sacado quince años después, con la crisis asiática. “De un día para otro nos quedamos prácticamente sin líneas de crédito en los bancos. Ahí aprendimos que las empresas debemos tener deudas a largo plazo, aunque sean un poco más caras. Al menos eso te resguarda frente a la eventualidad de que los bancos te cierren las puertas. Desde ese entonces siempre hemos mantenido un nivel de caja que aparentemente no era necesario, pero que nos ha hecho dormir tranquilos”.

En todo caso, no han sido ni la crisis del 80, ni la del 98 o la crisis financiera actual las que más le han quitado el sueño. Y no, porque fue a comienzos de los 90 cuando SQM vivió su momento más duro, con un dólar bajo y el petróleo por las nubes. “Hicimos una fuerte reestructuración del negocio y fuimos adecuando la compañía. Nos abrimos a nuevas formas de hacer las cosas, procedimientos, apertura de nuevos mercados, en fin… Cuando se cierra una puerta hay que abrir otra”.

Aunque también, reconoce, tomaron decisiones poco acertadas. “Nos equivocamos en buscar nuevos nichos. Nos metimos en un negocio en el que nunca debimos haber estado: el cemento. Aunque salimos bien y recuperamos lo invertido, perdimos tiempo y los riesgos en que incurrimos fueron grandes. Fue una señal muy mala que dimos y que fue motivada básicamente por haber comenzado a perder la fe en nuestro negocio”, reconoce.

Hoy la crisis los encontró mejor parados. Con menos deuda y una estructura de pasivos enfocada más en el largo plazo, con más caja que la necesidad operacional y con una decisión de inversión más prudente y selectiva.

 

 

 

Jaime Charles, gerente general de CAP
Siempre blindado

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A Jaime Charles esto de la crisis no lo asusta. No podía ser de otra forma, ya que a los 35 años, siendo gerente general de la AFP Summa, le tocó vivir a concho la crisis del 82. “Aunque la industria de las AFP en ese tiempo estaba en una etapa incipiente, mucha gente dejó de cotizar y, en consecuencia, las comisiones-ingresos de las AFP se fueron a pique. Entonces tuvimos que organizar muy bien la fuerza de ventas para poder resistir dos o tres años hasta salir adelante”, recuerda.

Fue una época difícil. Le tocó aplicar despidos, ajustar el nivel de gasto a los pocos ingresos que obtenían y conseguir capital fresco para respaldar las operaciones de parte de los accionistas, en ese tiempo los grupos Matte y Angelini.

“Pero lo más difícil fue ver cómo caían a nuestro lado empresas que parecían sólidas. De esa experiencia me quedó grabado para siempre que es preferible dejar pasar oportunidades comerciales, si ellas suponen poner en peligro la fortaleza financiera de una firma. Esa es la clave. Uno tiene obligaciones no sólo con los accionistas, sino con los acreedores, clientes y su personal, y eso es más importante que tomar un riesgo, por atractivo que sea”.

Veinte años después, estando en la gerencia de finanzas de CAP, le tocó vivir la mayor crisis por la que ha atravesado en su trayectoria ejecutiva. “Fue el período más complicado de la industria siderúrgica mundial. Había una sobreoferta tremenda y muchas empresas en Asia, Europa y Estados Unidos sucumbieron”.

Con todo, CAP supo mantener a resguardo un activo clave: la reputación ante el sistema financiero. “Seguimos una política tremendamente austera, no hicimos ninguna inversión ese año, lo que para una empresa como CAP, al ritmo al que estaba creciendo, no era un tema menor. Además, tuvimos que exigirle más a la gente y buscar nuevas alternativas, como orientar exportaciones a mercados donde nunca habíamos sido tan exitosos. En las crisis uno se da cuenta de la cantidad de reservas ocultas que hay en una compañía”.

Dado estos antecedentes, dice que el escenario actual no le parece tan complicado. A pesar de que los precios del acero y las ventas han caído casi a la mitad respecto a años anteriores, Charles asegura que CAP está mejor preparada. “Como resultado de crisis pasadas, decidimos que si queríamos crecer nuevamente lo teníamos que hacer prefinanciando nuestras inversiones. De esta forma, cuando vino la crisis el año pasado, nosotros teníamos en caja muchos recursos que estábamos juntando para poder enfrentar nuevas inversiones. Por consiguiente, estamos en condición de superar este período con dinero en caja y sin sobresaltos”.

 

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