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Reportajes y Entrevistas
Charles Fishman. "Wal-Mart puede ser un tornado"
Artículo correspondiente al número 245 (23 de enero al 19 de febrero de 2009)
El autor de The Wall-Mart Effect, el texto elegido por Financial Times y The Economist como libro del año, y probablemente el periodista que más sabe de la empresa en el mundo, habla en exclusiva con Capital y explica de que tamaño es la revolución que está por llegar a Chile. Por Federico Willoughby Olivos.
Elegido por Financial Times y The Economist como uno de los libros más importantes del 2006, The Wal- Mart Effect (El efecto Wal-Mart) es considerado el trabajo de investigación más completo que se ha escrito sobre el gigante del retail. Su autor, el periodista Charles Fishman, pasó más de 2 años investigando al dedillo cómo funcionaba en el mundo entero la operación de la empresa de los Walton.
Fishman, actual editor general de la revista Fast Company y ganador del prestigioso premio Gerard Loeb al periodismo económico de excelencia, muestra en casi 300 páginas por qué Wal-Mart no es simplemente el lugar donde los precios siempre están bajos, sino una institución global que, como una enorme fuerza de la naturaleza, se hace sentir en donde llega.
-¿La llegada de Wal-Mart afecta a todos los países donde llega por igual?
-No, es distinto. No sucede lo mismo en Estados Unidos que en México, Inglaterra, Nicaragua o China. Por lo mismo, lo que pase en Chile cuando se abra el primer Wal-Mart va depender mucho de cómo actúen los consumidores y los proveedores allá. Es cierto que a Wal-Mart le gusta imponer su forma de hacer negocios, pero también es cierto que la cultura del país al que llega es clave en el impacto que logre. Eso sí, ellos tienen una forma muy definida de hacer negocios: ellos definen las reglas y exigen que se respeten, pase lo que pase. Eso no va cambiar nunca, en ningún lugar del planeta.
-Pero la estrategia de precios bajos, ¿siempre debería mantenerse?
-Típicamente, Wal-Mart está enfocado en mantener sus costos bajos. Ellos saben que la mejor forma de controlar los precios y seguir a la cabeza de los competidores es manteniendo su operación de la manera más eficiente posible. Por eso siempre están buscando la manera más efectiva de administrar sus tiendas, sus bodegas y sus operaciones. Eso se va a mantener, pero la estrategia cambia de acuerdo al país. Por ejemplo, en Estados Unidos Wal-Mart es conocido como un lugar de precios bajos (donde los productos no son precisamente de gran calidad) en tanto que en México se le considera un lugar donde no sólo se obtienen buenos precios, sino que además la calidad es buena.
-¿Y alguna idea de qué podría pasar en Chile?
-Eso va depender de cuánto les importa a los chilenos la relación precio y calidad. ¿Cómo es visto D&S en Chile? ¿Como una empresa dedicada al descuento o como una tienda donde se venden productos de calidad? Lo seguro es que Wal-Mart se adaptará a la estrategia que ya fijó D&S.
-¿Entonces?
-Entonces, su llegada a Chile representa tanto buenas como malas noticias:
Lo primero que hay que decir es que Wal-Mart no estaría gastando 2.700 millones de dólares si no pensara que Chile se va mantener como una economía fuerte y sana por los años y décadas que vienen. Aun para Wal-Mart es mucho el dinero para una sola adquisición. Y ojo, han tenido malas experiencias en Alemania, Corea del Sur y Japón, y han aprendido de esos procesos.
Segundo: al comprar una compañía de retail que ya existe, Wal-Mart no está tratando de sacar del negocio a nadie. Compáralo, por ejemplo, con India, donde Wal-Mart inició un joint venture destinado a abrir un grupo de megatiendas. Cuando esos locales abran, algunas tiendas de la competencia van a empezar a perder clientes y quizás tengan que cerrar. En Chile, Wal-Mart está adquiriendo un negocio establecido, lo que significa que el impacto inmediato en la competencia de D&S no tendría que ser traumática (aunque ya deberían empezar a prepararse para una competencia extremadamente dura).
Y añade:
-Tercero, cuando Wal-Mart llega a un nuevo país, hace lo que mejor sabe hacer: traspasa a todo un escuadrón de ejecutivos sus métodos y cultura corporativa (el Wal-Mart Way). Cuando esa gente deje Wal-Mart para irse a trabajar a otras empresas, se llevará todo lo que ha aprendido: la disciplina, la técnica, el entrenamiento y una nueva forma de ver los negocios. Suma a eso que en Chile los consumidores van a tener muchas más opciones al momento de comprar. Wal-Mart compra mercancía de todas partes del mundo y eso significa que ofrecerá un rango de productos que la competencia en Chile todavía no ha podido ofrecer, porque carece de la logística y del tamaño.
-¿Y cuáles serían los aspectos negativos?
-El enfoque de Wal-Mart en los precios bajos podría terminar corroyendo la calidad de los productos y el nivel de vida de la gente que los produce. Si mantienes una constante presión en reducir los precios finalmente la calidad tiene que sufrir. Las empresas tienen una cantidad de ineficiencia que pueden eliminar, y una vez hecho eso sólo les queda reducir la calidad o mover la producción a países donde sea más barato hacerlos.
Por otra parte, como Wal-Mart es un competidor que se enfoca en hacer crecer su negocio, ese crecimiento termina quitándole participación en el mercado a otros negocios. Wal Mart vende artículos que la mayoría de los chilenos ya está comprando, así que el mayor crecimiento debiera venir de persuadir al chileno de comprar en sus tiendas en vez de en donde lo está haciendo hoy. Esas son malas noticias para los supermercados y las tiendas de abarrotes de la competencia.
-Si Wal-Mart funciona distinto en cada país en el cual aterriza, ¿es posible que el principio de Sam Walton de controlar los costos al máximo se pueda flexibilizar en pos de tener una operación exitosa?
-No, no creo que esa cultura corporativa cambie. A la larga lo que Wal-Mart trata de hacer es trasplantar la forma en que mueve su empresa a cada país.
-¿Y cuáles serían esos conceptos?
-De partida, Wal-Mart busca administrar sus costos siempre de manera más eficiente que sus competidores. Ofrece una enorme selección de productos de manera de llegar a la mayor cantidad de clientes posible. No les basta con que sus clientes compren quieren que compren ropa, electrodomésticos, televisores, artículos para el aseo, para la guagua, los remedios, las bicicletas. Básicamente, todo lo que Wal-Mart sienta que se puede vender lo va vender, y eso es algo en lo que no transa. Y no lo transa porque su negocio está basado en terminar convirtiéndose en EL lugar donde la gente va a comprar todo. Por eso sabe que mientras más productos ofrezca, menor es la probabilidad de que ese cliente termine comprando en la competencia.
-¿Y en qué cosas se permiten cambiar? Entendiendo que el cambio es una posibilidad de adaptarse y tener más éxito.
-Lo que más cambia en cada país es la forma en que Wal-Mart se presenta a cada cliente. Ellos van adaptando las tiendas y los productos de acuerdo a los gustos locales. Por ejemplo, en China venden anguilas mientras que en Estados Unidos no venden animales vivos. En México, Wal-Mart opera bajo cinco diferentes nombres, con cinco tipos de locales, dependiendo de la comunidad y del consumidor. En cambio, en Estados Unidos el formato de tienda dominante es el supercenter, porque al consumidor americano le gusta que su tienda Wal-Mart sea igual de predecible en todas partes.
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