Reportajes y Entrevistas
Charles Fishman. "Wal-Mart puede ser un tornado"

Artículo correspondiente al número 245 (23 de enero al 19 de febrero de 2009)

 

-¿La llegada puede ser positiva en el sentido de que obligará a los proveedores locales a tener estándares más altos, cosa que eventualmente les permitiría vender en los Wal-Mart del resto del mundo?

-Exacto. Si las empresas chilenas hacen productos que podrían ser populares en otras partes del mundo, Wal-Mart puede ser una excelente forma de que esas compañías accedan a la economía global. Además, las compañías pueden aprender mucho de Wal-Mart, pueden mejorar sus propias operaciones, haciéndose más eficientes y más inteligentes si miran lo que hace Wal-Mart o tienen la oportunidad de trabajar directamente como uno de sus proveedores.


-Pero en tu libro cuentas al menos un par de casos en que la relación con los proveedores no termina del todo bien.

-La clave es recordar siempre que Wal-Mart tiene sus propios intereses en la mente. Las empresas que se asocian con Wal-Mart necesitan tener clarísimos dos aspectos: el primero es la forma en que ellos llegan a sus clientes y el segundo, entender muy bien el aspecto financiero de lo que es su business.

Hay que tener mucho cuidado, porque hacer negocios con Wal-Mart puede ser como bailar con un tornado. Pero ojo, hay miles y miles de empresas que hacen negocios con Walt-Mart a cada hora, todos los días, hay sufi ciente experiencia disponible. Mi recomendación es que cualquiera que quiera hacer negocios con Wal-Mart primero consulte a sus colegas en Centroamérica, México y Estados Unidos y así aprenda cómo han sido los procesos en otros países. Y que, de paso, también lean mi libro.

-Wal-Mart es reconocido por no gastar nada, o muy poco, en publicidad. Actualmente en Chile las empresas de retail (incluyendo D&S) invierten mucho haciendo catálogos para que se distribuyan en los diarios del fin de semana. ¿Podríamos esperar que, como parte de la política de ahorrar, se termine con los catálogos?

-Cuando Wal-Mart empezó a hacer negocios en Estados Unidos, los supermercados incluían en los diarios un “boletín semanal” con las ofertas. De hecho, sigue siendo algo bastante común por estos lados, salvo por Wal-Mart, que no lo hace. Yo esperaría que D&S lo deje de hacer. Hay que entender que una vez que Wal-Mart cobra el precio más bajo posible por un producto no lo cambia más. No hacen promociones de precios bajos en las verduras por un día o la carne el otro. Sus precios siempre están lo más bajo que pueden estar. Entonces, al no tener la dinámica de las “promociones” no necesitan andar publicitándolas. Y claro, si puedes cortar cualquier costo en el avisaje (desde el diseño de los catálogos, el costo de las promociones, la impresión, el costo de que vayan en los diarios), entonces puedes ahorrar dinero que te puede dar una ventaja frente a tus competidores.

¿Cambiará esa práctica inmediatamente? No lo creo. Pero sí apostaría que, de aquí a 18 meses, Wal-Mart habrá bajado dramáticamente la cantidad de avisos que actualmente usa D&S.


-¿Por qué Wal-Mart no quiere vender productos de Cuba y Venezuela en Chile?

-Eso es un esfuerzo para mantener la cadena de proveedores de Wal-Mart libre y limpia para evitar que, por descuido, algún producto cubano termine en las góndolas de una tienda en Texas, cosa que violaría las leyes norteamericanas.

-Cuando publicaste el libro, ¿cuál fue la reacción de Wal-Mart?

-En un principio no dijeron nada, pero a medida que el libro generó movimiento y empezó a encumbrarse en las listas de best sellers, me tomaron en cuenta. Un día me mandaron un e-mail y me preguntaron si me gustaría ir a Bentonville y hablar con ellos.


-¿Y?

-Claro que fui y hablamos del libro. Esa fue la reacción que tuvieron. No han negado nada de lo que dice el libro y, si bien no están siempre de acuerdo con mi perspectiva, saben que el libro es justo y documentado.

La relación con los proveedores

Charles Fishman entrega en su libro un par de ejemplos de lo que significa ser proveedor de Wal-Mart. Si usted está en esa categoría, vaya tomando nota. Trabajar con Wal-Mart puede ser una verdadera pesadilla si un proveedor no está preparado. Algo que bien saben en Vlasic, una empresa fundada en 1920, dedicada a vender pepinillos en todos sus tamaños y formas. Durante años colocaron por todo Estados Unidos sus productos y si bien sus mayores márgenes estaban en aquellos orientados al hogar (bolsas pequeñas con componentes para sandwiches, hamburguesas y aperitivos) también contaban con un frasco de un galón (casi 4 litros) lleno de pepinillos que vendían, casi exclusivamente, a restaurantes y a empresas dedicadas a eventos. Eso, hasta que a finales de los 90 alguien en Wal-Mart reparó en el producto e impresionado por el tamaño y el precio (2,97 dólares) decidió empezar a venderlo en cada uno de sus locales de Estados Unidos. Era una suerte de statement de lo que Wal-Mart era capaz: vender algo enormemente grande a un precio casi ridículo. Al poco tiempo, las ventas alcanzaron los más de 200 mil frascos a la semana, lo que se convirtió en un problema para Vlasic porque ellos apenas marginaban uno o dos centavos por cada jarrón que vendían, pero igual tenían que desangrarse para cumplir con el contrato. Los ejecutivos de Vlasic pidieron a Wal-Mart subir el precio del galón. ¿La respuesta? “Nos comunicaron que ellos querían vender un galón de pepinillos a 2,97 dólares y que si nosotros no éramos capaces de suministrarles el producto ellos se buscarían otro distribuidor”, recuerda Patt Hunn, el ejecutivo encargado de la venta a Wal-Mart. Al final, los nefastos galones de pepinillos estuvieron en las estanterías por cerca de 2 años y medio. Y claro, si bien Vlasic logró reemplazarlos por un frasco de medio galón a 2,49 dólares, éste irónicamente tampoco duró, ya que la empresa se tuvo que declarar en quiebra a principios de 2001. El segundo caso, si bien tiene un final similar, nos entrega otra mirada. John Mariotti estuvo durante nueve años a cargo de la venta de bicicletas Huffy a Wal-Mart. “Aquí en Wal-Mart tenemos una filosofía simple. Compramos y ustedes nos entregan. Si ustedes no nos entregan, nosotros no compramos. Probablemente se están sintiendo bien porque tienen una gran oportunidad, pero también están asumiendo una gran responsabilidad con nosotros y con nuestros clientes: tener la mercancía que acordamos, cuando la necesitemos y donde la necesitemos”, le aclararon a Mariotti en la primera reunión. El tipo ni pestañeó con la advertencia, sabía que Wal-Mart era exigente. El tema es que nunca imaginó cuánto. Huffy vendía cerca de 20 modelos distintos a Wal-Mart, pero de un día a otro, uno de sus modelos más baratos se convirtió en un éxito instantáneo. “Un día me desperté y tenía pedidos por un total de 900 mil bicicletas, siendo que sólo era capaz de producir la mitad”, recuerda Mariotti. Y como sabía que su negocio dependía de esa entrega hizo algo inconcebible: le dio cuatro de sus diseños a sus competidores para que lo ayudaran a producir las unidades que estaban faltando. Era como si Kodak le hubiera dado los diseños de sus cámaras digitales a Canon o que Apple le hubiera pedido ayuda a Sony en la producción de iPod. Y si bien esa vez pudieron cumplir, el 2003 fue el año en que Huffy produjo su última bicicleta en Estados Unidos y movió toda la manufactura a China para finalmente, en octubre 2004, declararse en bancarrota. Es verdad que el destino de ambos proveedores fue el mismo, pero en el caso del productor de bicicletas, la mirada de lo que sucedió es completamente positiva. “Wal-Mart ha hecho mucho más bien para Estados Unidos que cientos de otras empresas. Ellos han obligado a subir el nivel, a esforzarse a todo el mundo. Es cierto, no es fácil, pero ellos te dan una oportunidad de competir y, si no puedes estar a la altura, ese es tu problema”, termina reflexionando Mariotti.

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