Reportajes y Entrevistas
BP y su fracaso en ir más allá

Artículo correspondiente al número 281 (29 de julio al 15 de agosto de 2010)

 

Un error humano bastó para echar por tierra todas las credenciales verdes de la petrolera inglesa y, de paso, borrar en cuatro meses el valor de una marca. Un claro ejemplo de cómo la adopción de un programa de sustentabilidad ambiental sin consistencia puede costar caro. Por Marta Lillo.

 

Durante las próximas décadas, una extensa mancha de petróleo en el Golfo de México nos recordará lo que puede pasar si una empresa no maneja el riesgo ambiental.

Un programa de sustentabilidad con pilares de arena, como el que demostró tener BP, será materia de debate y cátedra por muchos años en las salas de clases de los programas, tanto de MBA como de comunicación corporativa y marketing.

Porque el trágico accidente ocurrido en la plataforma petrolera Deepwater Horizon, el 20 de abril pasado, acabó de golpe con la reputación de una petrolera que buscó en la última década posicionarse como una empresa verde. Algo complejo, ya que la producción de petróleo es, por naturaleza, una de las actividades comerciales más agresivas con el medio ambiente que se practican hoy en día.

Pese a todos los pronósticos, BP había logrado diferenciarse del resto al querer ir “más allá del petróleo” y auto imponerse el rol de paladín de las energías renovables no convencionales.

Pero un error humano echó por tierra todas sus credenciales verdes. Hoy, la crisis petrolera en una de las zonas más productivas de Estados Unidos tiene a toda la ciudadanía de ese país en su contra, a la Casa Blanca encima y ni hablar de su imagen frente al resto del mundo. El derrame pasó de ser un desastre ecológico y social a un conflicto político trasatlántico. Barack Obama se refirió en junio a la empresa usando su nombre original, British Petroleum, que había dejado de emplear hacía diez años. El impasse terminó con una llamada directa del primer ministro inglés David Cameron, pidiéndole que no asociara la tragedia con la nacionalidad inglesa. Desde entonces, Obama habla de BP.

La empresa ha perdido más de la mitad de su valor en bolsa desde el accidente, y ya superó los tres mil millones de dólares en gastos para limpiar las aguas y playas contaminadas por el combustible. En cuanto a su marca, a cuatro meses de la tragedia su peso sería casi cero. De acuerdo a estimaciones de la consultora de marketing General Sentiment, si el valor virtual de BP estaba en los mil millones de dólares a marzo de este año, desde entonces se ha depreciado en cerca de 949 millones de dólares.

El inicio del fin

Llegó el siglo XXI, y con ello British Petroleum, multinacional de origen inglés fundada en 1909, quiso hacer un cambio tras fusionarse con Amoco. Bajo la asesoría de la empresa de comunicaciones Ogivily PR, adoptó el ambicioso programa de marketing Beyond Petroleum, un juego de palabras que buscaba ir más allá que un simple cambio de logo, porque no sólo reemplazó el anticuado escudo –ojo, de color verde– por un sol que recuerda al símbolo del helio o a una flor de maravilla, según la preferencia del observador. Con ese símbolo, inició una fuerte campaña publicitaria en los medios de comunicación y buscó posicionarse en todos los índices de sustentabilidad que hubiera disponibles.

Creó la división estrella BP Alternative Energy, que invirtió fuertemente en tecnologías limpias, comenzando con el desarrollo de paneles solares; formó centros de investigación universitarios y junto con ello la petrolera financió a una de las ONG más reputadas del mundo, The Nature Conservancy, otra de las tantas que hoy tienen a sus equipos de voluntarios limpiando el desastre.

El derrame echó por tierra todos estos vínculos, e incluso hoy existe toda una polémica, porque los cerca de 10 millones de dólares que BP donó a los proyectos emblemáticos de conservación de TNC ahora son vistos como un soborno para que la ONG no mirara más de cerca las falencias ecológicas de la petrolera.

Al ser nominada en 2009 al poco prestigioso premio Climate Greenwash Awards, una de las principales críticas apuntaba a que la empresa pagó cerca de 600 millones de dólares para instalar la nueva marca en sus establecimientos y en publicidad, mientras el máximo que habrían alcanzado sus inversiones en ERNC habría sido el 4% del presupuesto anual de la empresa: cerca de tres mil millones de dólares. Tampoco ayudó que Alternative Energy haya sido creada ocho años después del cambio de imagen.

Pero fue la compra en 2006 de terrenos en Alberta, Canadá, lo que hizo que liderara la lista de los nominados al premio, y que Greenpeace pusiera el grito en el cielo. La empresa comenzó a explorar crudo en las arenas de alquitrán existentes en esa provincia; suelos de este tipo son ecosistemas delicados y muy protegidos por instituciones medio ambientales. Además, la extracción de combustible en esos lugares es más difícil y costosa que perforar pozos en el Golfo de México.

Para entonces, ya era miembro del grupo de empresas que estaban apoyando las negociaciones de cambio climático en Copenhague, se hizo parte de la Asociación Internacional de Transacción de Emisiones de CO2 (IETA, en inglés) y era una de las principales emisoras y compradoras de bonos de carbono a nivel mundial. También lideró por años el índice de Lealtad de los Consumidores de la consultora Brand Keys, en Estados Unidos. Actualmente, se ubica en el último lugar.

Hoy, mientras continúa destinando millones de dólares a labores de limpieza en el Golfo, BP intenta limpiar su imagen adquiriendo la división de biocombustibles en base a células vegetales de Verenium Corporation. La movida le saldrá por 98,3 millones de dólares y pretende demostrar que el compromiso de BP con las ERNC sigue más fuerte que nunca. Tanto, que en su plan de desprendimiento de activos por 10 mil millones de dólares a 2011, para poder financiar el programa de manejo de la crisis y potenciales demandas legales, la compañía aseguró que dejará intacto su negocio de alternativas energéticas. No obstante, y pese a todo, la empresa sigue comprometida con su programa de explotación en el Golfo, que contribuye en un 11% a la producción mundial de la compañía, según un reciente informe de The New York Times. La explotación de crudo sigue comprendiendo casi el 98% de los ingresos de la firma.

El sucio historial

Pocas semanas después del derrame, en una entrevista del programa Good morning America del canal ABC, el director ejecutivo de BP, Tony Hayward, hizo uno de sus más desastrosos esfuerzos por lavar la imagen de la empresa: si bien aseguró que BP ser haría cargo de las labores de rescate y recuperación de la zona, puso la culpa en otros. “No fue nuestro accidente. Esta era una plataforma operada por otra compañía. Fueron su personal, sus sistemas, sus procesos. No somos responsables por el accidente, pero sí somos responsables del petróleo y nos encargaremos de eso”. Un incrédulo George Stephanopoulos, anfitrión del programa, le preguntó cómo era posible que no fueran responsables del accidente. Hayward entonces explicó el procedimiento mediante el cual BP funcionaba: empresas perforadoras externas están a cargo de las faenas, con sus equipos y sistemas operando la extracción del combustible. BP cumplía el rol de financiar los trabajos y supervisarlos.

Para los críticos, el débil espíritu de “Beyond Petroleum” no llegaba a las plataformas petroleras arrendadas por BP tanto al interior del Golfo como en otras zonas de explotación.

Esto permitió que la empresa acumulara un historial manchado por errores y accidentes, especialmente por carencia de mejores sistemas de seguridad laboral. El año pasado, cuando el Servicio de Administración de Minerales de Estados Unidos (MMS, en inglés), que está a cargo de supervisar la marcha de las faenas petroleras en ese país, inició un programa de auditorías a los sistemas de seguridad en las plataformas, BP y otros se negaron. Hoy, el MMS también investiga problemas de seguridad en la plataforma Atlantis de la compañía, en el Golfo. Un informe que la consultora Oppenheimer dio a conocer en 2008 alertó que BP había recortado en 4 mil millones de dólares sus costos operacionales; entre ellos, las inversiones en nuevos sistemas de seguridad.

Pero el punto más negro en su prontuario previo al accidente de abril es la explosión en 2005 de una refinería en Texas que mató a 15 personas, dejando a otras 170 heridas. Según un informe del centro periodístico estadounidense ProPublica, las pesquisas posteriores determinaron que la compañía había ignorado sus propios protocolos de seguridad en sus torres y que su sistema de alarma había sido desmantelado. ¿Le suena conocido? La empresa pagó en multas alrededor de 50 millones de dólares a la Agencia de Protección Ambiental por ese accidente.

Un año después vendrían dos grandes derrames de petróleo en Alaska porque la empresa no reparó un agujero en uno de sus oleoductos, alerta que había sido gatillado en 2002. Después del desastre, durante las inspecciones, se dieron cuenta de que una buena parte del ducto estaba completamente corroída por la humedad. Al tener que suspender las operaciones de su plataforma en Prudhoe Bay, BP provocó una de las mayores interrupciones del suministro de petróleo en la historia reciente.

Según una investigación del Washington Post, después de todos estos desastres BP sintió una fuerte presión por impulsar su negocio de energías renovables para tenerlo como carta bajo la manga en caso de problemas. Pero esta división nunca superó los siete mil millones de dólares en valor de mercado.

Según analistas de Gran Bretaña, la campaña de BP fue un ejemplo perfecto de cómo hacer greenwashing. Incluso, varios grupos ambientalistas aseguran que símiles como Energy Talk de Shell y la campaña Energía Humana de Chevron son más de lo mismo. Para el experto en marketing y marcas Jonathan Salem Bassin, BP cometió todos los errores posibles y se ganó con creces la pésima imagen que hoy muestra. “Pudo haber gastado el mismo dinero diciéndole al mundo lo que era y hacía, y no lo que los consumidores querían creer. Beyond Petroleum fue una idea muy creativa pero no un cambio de comportamiento. BP se pasó los últimos diez años diciendo una cosa, mientras hacía otra”, sostuvo recientemente en su blog.

Imagen post derrame

Cómo BP maneje el problema en que se metió será clave para el futuro de la compañía y para toda la industria. Pero los 50 millones de dólares que la empresa gastó en una campaña televisiva para asegurar que el ecosistema del Golfo estaba seguro no cayó bien a nadie. Especialmente, porque su principal protagonista es el CEO de la empresa, Tony Hayward, quien se ganó el rechazo de la comunidad del estado de Louisiana con el desaguisado “quiero mi vida de vuelta”. Tampoco ayudó que comprara los derechos de búsqueda de “derrame de petróleo” y “desastre de petróleo” en Google y Yahoo, supuestamente para facilitar la búsqueda de información en Internet sobre los trabajos de limpieza. La empresa ha iniciado una fuerte campaña mediática para informar cuanto detalle quiera sobre sus esfuerzos. Tiene la página en Facebook y sus ingenieros en la zona del desastre twittean cada 5 minutos los avances o fracasos al tratar de tapar el pozo petrolero. Esto también ha generado irritación en los consumidores, puesto que la compañía pasó de no informar nada a inundar el ciberespacio y los medios.

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