Reportajes y Entrevistas
Bethia: Bienvenidos al club

Artículo correspondiente al número 283 (27 de agosto al 9 de septiembre de 2010)

 

Se sientan en los directorios de dos de las mayores compañías de Chile y más globalizadas de América Latina. Forman parte del grupo inmobiliario que levantó la torre más alta del continente. Son accionistas de la aerolínea que asoma entre las 10 líderes mundiales y del retail más importante… Como si fuera poco, en los últimos 90 días ganaron 300 millones de dólares en capitalización bursatil por su inversión en LAN y, si la asociación con TAM se concreta, terminarían el año duplicando el valor inicial de su participación. Se llaman Bethia y, por si no los conocía, ya reunen los atributos suficientes para integrar la legión de grupos empresariales más poderosos del país. Por Sandra Burgos y Paula Vargas; Fotos: Verónica Ortiz.

 

¿Suerte? A lo mejor, un poco. Pero detrás del crecimiento de Bethia es imposible no reconocer la audacia y el buen olfato de un equipo que –en no más de diez años– ha posicionado a esta sociedad controlada por la familia Solari-Heller entre los principales grupos económicos de Chile, con una generación de caja que –según nuestros cálculos– bordearía los 200 millones de dólares al cierre de 2010 y un protagonismo indesmentible en cuanta operación de negocios surja en su camino.

La compra del 8% de LAN y su manifiesto interés por Chilevisión tienen a sus socios –muy a su pesar, advierten– en el centro de la noticia. Y cómo no, si en tres meses sumaron 300 millones de dólares en términos de capitalización bursátil gracias al alza de las acciones de LAN y el reciente anuncio de fusión con la brasilera TAM.

Es el costo de pasar de family office, como se concibió en sus orígenes, a un conglomerado con intereses diversos. Hoy son derechamente un grupo económico, advierte sin tapujos Gonzalo Rojas, mientras Carlos Heller agrega que siempre fue su intención alcanzar una escala mayor. “Sabía que podíamos ser grandes, y hoy algo de eso hemos logrado. La gracia es que, a pesar de esta transformación de family office a holding, prácticamente seguirmos los mismos que la iniciamos”, comenta.

Vaya dupla que formaron Rojas y Heller, los llamados a administrar el patrimonio familiar. El primero, como gerente general de la sociedad y el segundo, como director y tomador de decisiones. Se autodefinen como un complemento. “Carlos es el que visualiza las oportunidades, es muy audaz y muy intuitivo. Tiene un gran olfato para los negocios, seguramente heredado de su abuelo, Alberto Solari, y de su madre, Liliana Solari”, explica Rojas.

Gonzalo –dice su partner– es “el analítico. El hombre de los números, con una facilidad y viveza matemática únicas. Es por eso que la familia ha delegado en él todos los asuntos financieros. Además, siempre hemos tenido una gran conexión”, enfatiza Heller.

El trío lo completa Alberto Morgan, abogado de la familia y mano derecha de los Heller-Solari. Así se cierra el círculo que conforma el comité ejecutivo, la instancia encargada de la gestión de las empresas, porque “todas las decisiones de inversión” –subraya Rojas– las toma el directorio. ¡Y qué directorio! Lo preside Liliana Solari y lo integran los mismos Heller, Rojas y Morgan, además de Andrea Heller.

Porque esto de la administración profesional de los activos familiares se lo toman en serio. Tanto, que en 2004 contrataron a la prestigiosa consultora Mckinsey para que les ayudara a conformar un sólido y contundente gobierno corporativo, con gerencia general corporativa, de Finanzas, de Desarrollo y, recientemente, de Asuntos Corporativos. Y el proceso continúa: “ahora vamos a reforzar todas las áreas”, anuncia Rojas, a propósito del desafío que significa manejar operaciones del tamaño de una multinacional como LAN.

Torre Titanium, piso 50

En Bethia no temen a la altura; ni en los negocios, ni en la vida misma. Si hasta el mismo Heller es un experimentado piloto aéreo y, como buenos socios de la inmobiliaria Titanium, preparan la mudanza para trasladar en octubre sus oficinas al piso 50 de la torre más alta de Sudamérica.

¿Cómo lo hizo Bethia para acceder a las grandes ligas?, le preguntamos. “Porque somos audaces, valientes, honestos, transparentes y de bajo perfil. La audacia ha sido clave y quedó demostrado en la compra de LAN, cuando había muchos grupos grandes y tradicionales interesados que, finalmente, no se atrevieron a dar el salto, mientras que nosotros sí lo hicimos. Eso sin duda que fue bastante audaz”, recalca Rojas.

Entre el paquete de 8% de LAN al que hace referencia Rojas y el 12,5% que poseen de Falabella, Bethia mantiene presencia en dos compañías que –en conjunto– suman un patrimonio bursátil cercano a los 30.000 millones de dólares. Con TAM, la cifra superará los 40.000 millones. “Tener participación en dos de las 5 compañías más grandes del país por capitalización bursátil –no sólo accionaria sino también en los directorios– supone un salto grande que implicará un cambio en la estructura de la organización, por lo que vamos a reforzar todas las áreas, principalmente la fiscalía, porque son muchos los temas que hay que ver”. Rojas no se refiere exclusivamente al desafío administrativo, sino también al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, porque “con la incorporación de LAN al portafolio, se nos viene un importante aumento en la generación de recursos”, comenta el ejecutivo mientras nos muestra, desde el piso 52 de Titanium, el avance de los movimientos de tierra en Santa Rosa de Las Condes, donde se levantará la primera de las torres de su proyecto Parque Titanium.

Por ahora, el nuevo objetivo se llama Chilevisión. Hasta el cierre de esta edición, el grupo –junto a Time Warner y Juan Hurtado– participa en la propuesta de venta estructurada por LarrainVial. “No podemos hablar del tema porque tenemos una cláusula de confidencialidad. Nosotros hicimos una propuesta y estamos esperando que nos digan si es aceptada o no. Se nos invitó a participar, lo analizamos e hicimos una propuesta porque estimamos que tiene un gran futuro con todo el desarrollo de la televisión digital. Es una marca fuerte y con buenos resultados. Por eso nos interesa”.

Chilevisión no es la única oferta de negocio que han recibido. Comenta Rojas que a las oficinas de Bethia llegan unos 50 proyectos a la semana, los cuales son revisados y –si resultan atractivos– pasan a una etapa de análisis más profundo. “Nos fijamos mucho en que la compañía tenga buenos números, marca potente, buena gestión, buenos ejecutivos y que muestre resultados”, explica.

¿Con mirada de largo plazo o buscando una pasadita? Rojas responde: “en nuestro espíritu no está hacer inversiones private equity a 5 años; nosotros operamos a largo plazo, eso lo hemos establecido como parte de la estrategia del grupo, salvo si se presenta una oportunidad muy buena de venta, como sucedió con Aguas Nuevas”.

Pero este grupo también conoce las derrotas. Y eso es algo que todavía duele, dice Heller. “Nuestro peor negocio fue cuando compramos Parmalat. El error fue querer convertirnos en un actor importante en un mercado súper competitivo y donde el producto es básicamente un commodity. En ese afán nos topamos con verdaderos monstruos y tuvimos problemas. Todos sabemos que en los negocios ganan los que son primeros y segundos, mientras los terceros empatan o pierden, y nosotros perdimos”, reconoce.

La decepción fue grande, porque esto de ser primeros lo llevan en la sangre y su meta es alcanzar el liderazgo en cualquier rubro en que operen. “Aprendimos de ese episodio y dimos vuelta la página, continuamos buscando oportunidades y llegaron a nuestras manos negocios exitosos. Hemos superado con creces lo mal que nos fue con Parmalat; sin duda, el trago más amargo que hemos tenido”, admite.

Puro power

No se trata de una comparación antojadiza. Hoy la situación patrimonial de Bethia es comparable, por ejemplo, al holding de los Luksic, con la diferencia de que gran parte de su crecimiento se concentró en sólo un década. Veamos lo que valen:

Y dieron el salto

A todos sus negocios, Bethia ha llegado principalmente por invitaciones. La excepción la constituyen Ancali y Sotraser, las firmas originales, las mismas que convirtieron –respectivamente– en la lechería más grande de Chile y el continente y en la empresa de transporte terrestre con la mayor flota del país.

Pero en el ámbito inmobiliario, por ejemplo, fue el propio Abraham Senerman quien los invitó en 2006 a formar parte de Inmobiliaria Titanium, sociedad de la cual detentan el 50%. “El directorio consideró que era un excelente gestor inmobiliario, se evaluó la inversión y nos convencimos de que Titanium La Portada era un gran proyecto para invertir. Y no nos equivocamos, porque ha sido un éxito”, se congratula Rojas. No es para menos, si se considera que el proyecto contó con una inversión de 170 millones de dólares y luego, en 2008, justo antes de desatarse la crisis financiera mundial, el 80% del edificio fue vendido al prestigioso fondo de inversión alemán Deka en 200 millones de dólares, manteniendo sus propietarios originales el 20% restante.

Ahora el desafío son las tres torres de Parque Titanium, la primera de las cuales ya fue comprada en verde por Entel y por la segunda han llegado dos ofertas concretas de fondos inmobiliarios, lo cual hace presumir que también será vendida en verde.

Pero no sólo Titanium fue una buena apuesta. Desde que Bethia tomó la decisión de transformarse en una sociedad anónima el año 2001, con la conformación de un directorio y un comité ejecutivo, comenzó una carrera de adquisiciones que ha sido coronada por buenos resultados y rentabilidad bursátil.

En una primera etapa el plan fue hacer crecer las compañías que existían (Sotraser y Ancali) y administrar profesionalmente las inversiones financieras, con el fin de diversificarse. Así, crearon en 2003 el fondo de inversión privado Sinergy, que tiene por objeto centralizar y gestionar directamente los flujos de las diversas sociedades del grupo de empresas.

Fue ese mismo año cuando Bethia comenzó a protagonizar las páginas financieras. La fusión Falabella-Sodimac dejó en evidencia que se trataba de uno de los grupos controladores de la multitienda y, a partir de ahí, el anonimato era imposible. Al año siguiente, contrataron a Mckinsey y se reorganizaron.

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