Poder

La solución de Corona

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Mientras los grandes retailers chilenos compiten por los mercados de América Latina, Corona, la multitienda de la familia Schupper, mira hacia adentro, cambia de imagen y se enfoca en los habitantes de regiones y en la clase media baja emergente. Su estrategia parece estar dando resultados: ingresos por 300 millones de dólares en 2010 y una carpeta rebosante de proyectos. Por Fernando Vega; foto, Verónica Ortiz.



Con treinta y dos tiendas -casi todas, en regiones- 17 millones de visitas anuales, tres mil trabajadores y un mercado potencial que la misma calcula en 10,5 millones de personas, Corona se reinventa.

Mientras los grandes retailers compiten por ganar sitios en los mercados de América latina, la multitienda de la familia Schupper aprovecha la buena racha de la economía, moderniza su imagen y se enfoca en los habitantes de regiones, la mujer y la clase media baja de Chile. Sólo en 2010 registró ingresos por 300 millones de dólares y espera alcanzar los 450 millones en 2014.

Con una carpeta rebosante de proyectos, el grupo que partió como una sastrería a mediados del siglo pasado y se hizo famoso en el país entero con ese slogan de Corona lo soluciona busca su sitial entre los grandes del sector, sin renunciar a su público objetivo: el C3 y D. “Es el segmento que conocemos, nos gusta trabajar con y para ellos, nos debemos a esos 10 millones y medio de chilenos. Es todo un desafío acompañarlos en su crecimiento y adelantarnos a sus necesidades”, sostiene el gerente general de la compañía, Cristián Fuenzalida.

El ejecutivo fue nombrado en 2010 por el directorio de la firma para comandar un plan estratégico a cuatro años, que incluye la reorganización de la plana ejecutiva, potenciando áreas como gerencias de sucursales, negocio inmobiliario y marketing. “Nos planteamos una estrategia diferenciadora y desafiante, cuyo eje articulador está en mejorar significativamente la experiencia de compra de nuestros clientes”, resume Fuenzalida.

Morado para el nuevo Chile

Una de los cambios más visibles de la “nueva Corona” es su remozada imagen. Atrás quedaron el verde y la clásica corona de inspiración holandesa que fueron emblemas de la firma durante toda su vida. Desde mediados de abril, el color oficial es el morado.

La corona clásica fue reemplazada por una más simple y estilizada, que está inspirada en la mujer y en el Chile de hoy. “Lo que nos motivó fue crear una imagen simple, moderna y actual, que sea cercana y querible. Un símbolo que sintetice todo el capital de marca construido durante décadas, y representado por nuestro Corona lo soluciona, detalla.

Según el ejecutivo, la nueva insignia refleja el radical cambio experimentado por los hábitos de consumo de los chilenos. De acuerdo a los estudios de la compañía, la gente ya no se conforma sólo con adquirir productos de primera necesidad o más baratos, sino que también busca vivir mejor, valora las novedades tecnológicas y le gusta tener una experiencia de compra agradable y un trato personalizado.

La ascendente incorporación de la mujer al mercado laboral, así como las nuevas obligaciones familiares y profesionales que ello conlleva, fueron dos tendencias que mostraron los análisis realizados interna y externamente por la empresa. Actualmente, en el mundo del retail, la única variable para atraer clientes no es el precio: las familias tienen poco tiempo para salir de shopping y por eso Corona diseñó una estrategia multicanal capaz de ofrecer despachos a domicilio o compras por Internet. Así, los consumidores pueden hacer el quite a las colas y realizar las transacciones desde sus casas. Según Fuenzalida, en las ciudades o pueblos más pequeños, de regiones donde no exista alguna tienda de la cadena, abrirán sucursales fi nancieras: unas especies de mini tiendas que ofrecerán avances en efectivo, giros, seguros y hasta ayuda para comprar por Internet a quienes no puedan desplazarse a las salas de venta o no tengan acceso a la red. El plan para este año es abrir 20 sucursales de este tipo.

La otra gran tarea, encomendada por el directorio que preside el ex director de Fasa Gabriel Berczely, es convertir a los vendedores en verdaderos expertos, capaces de proporcionar consejo e información a los clientes para que éstos puedan tomar decisiones de compra acertadas. La idea, además, es potenciar la carrera funcionaria. Algo así como “la tienda de toda la vida”.

Según analistas, una de las fortalezas de Corona es su fuerte raigambre regional. Llegar primero a donde otros no llegan y hacerlo en forma rentable explican –en parte– sus buenos resultados. La fi rma pasó indemne casi todas las crisis económicas del país y, según cuentan en el sector, se la considera pionera en el descubrimiento de locaciones. “Si Corona llega a una ciudad y le va bien, después la siguen otros; es como si pavimentara el camino”, admite un ejecutivo de la industria.

Eso mismo le ha servido para construir una valiosa cartera inmobiliaria: sus tiendas están ubicadas en los mejores sitios de regiones; por lo general, la calle principal de la ciudad, donde se confi gura el centro cívico y comercial: todo el fl ujo de gente necesario para hacer funcionar un negocio.

¿Por qué elude los malls? Porque “nos diferenciamos con nuestras tiendas en las principales calles comerciales de cada ciudad de nuestro país”, sostiene Fuenzalida. Eso mismo hace que sus ventas, por ejemplo, se concentren entre lunes y viernes y en torno a la hora de almuerzo o a la salida del trabajo. Como en muchas ciudades de regiones no existen malls ni la costumbre de que el comercio abra todos los días o hasta muy tarde, la gente de esas zonas prefi ere hacer sus compras antes de volver a sus casas.

Otra característica de la firma es que no todas las tiendas son iguales ni venden exactamente lo mismo. El menú del norte no es igual al del sur; sobre todo, en ropa, debido a las condiciones climáticas. La única coincidencia es que si llueve, todas –pero todas– venden menos.

Definir todo eso no es fruto del azar, sino de medio siglo de experiencia y de una compleja maquinaria de estudios que casi nunca para.

Lo mismo ocurre con la tarjeta de crédito. Corona, al igual que las grandes cadenas, ya no se conforma sólo con vender ropa, televisores, equipamiento de hogar e incluso joyas. La posibilidad de financiar con plazos flexibles las compras de sus propios locales ha sido un importante imán para el segmento de menores recursos y, a la vez, lo que explica parte importante de sus resultados. Actualmente, la firma tiene 1,5 millón de tarjetahabientes y de todo lo que pasa por caja, una parte importante es pagada con el plástico.

Detrás de sus vitrinas hay un equipo de ingenieros, desarrolladores y diseñadores atentos, también, a las grandes tendencias mundiales. Muchas de sus fórmulas son importadas desde los grandes retailers de afuera.

Mantenerse como empresa familiar


En la historia del retail chileno, todas las grandes cadenas partieron como negocios familiares de sastrería que poco a poco fueron creciendo, después se profesionalizaron, se abrieron al mercado y, finalmente, se están internacionalizando.

Pero Corona no quiere seguir el mismo camino. Tras la muerte de su fundador Leonardo Schupper, en 1999, la firma inició un proceso de profesionalización que significó el ingreso de Giorgio Maschietto (director de CCU) y Enrique Schocken (ex gerente general de Corona) al directorio de la compañía. Allí comparten asiento con los herederos Schupper (Paula, Malú y Herman).

“Que Corona sea una empresa familiar nos ayuda a estar más cerca de nuestros clientes. En nuestros más de 56 años de historia, Mutitiendas Corona ha crecido junto con los chilenos que aspiran a tener un futuro mejor”, afirma Fuenzalida.

Asegura que la compañía no ha evaluado potenciales alianzas, fusiones o venta ni muchos menos abrirse a la bolsa. La solución de Corona parece estar en mantenerse como una empresa familiar, atendiendo al segmento en que se especializa.

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